De detailhandel heeft in september 4 procent meer omgezet dan in september 2020, meldt het CBS. Het verkoopvolume was 2,7 procent hoger. De omzet van de non-foodsector groeide met 3,5 procent, terwijl de omzet van de foodsector gelijk bleef. Daarnaast is online 10 procent meer omgezet door de detailhandel. In vergelijking met september 2019 lag de omzet van de detailhandel 11,6 procent hoger in september 2021.

De omzetcijfers zijn gecorrigeerd voor de samenstelling van koopdagen in september. Op sommige dagen van de week wordt meer verkocht dan op andere dagen. Zonder deze correctie was de omzet van de detailhandel 4,7 procent hoger dan in september 2020.

Omzet non-foodwinkels ruim 3 procent hoger

De omzet van de non-foodwinkels groeide in september 2021 met 3,5 procent. Het volume (de voor prijsveranderingen gecorrigeerde omzet) was 1,2 procent hoger dan een jaar eerder. Ten opzichte van september 2019 lag de omzet van non-foodwinkels in september 2021 ruim 9 procent hoger.

Het omzetherstel van de kleding- en schoenenwinkels zette door in september. Deze winkels hebben opnieuw meer omgezet dan een jaar eerder. Wel was de omzet van de kleding- en schoenenwinkels in september 2021 lager dan in september 2019. De winkels in doe-het-zelfartikelen, keukens en vloeren, de drogisterijen, de winkels in consumentenelektronica en witgoed en de winkels in recreatieartikelen hebben meer omgezet dan een en twee jaar eerder. De winkels in meubels en woninginrichting hebben minder omgezet dan in september 2020, maar meer dan in september 2019.

Omzet winkels in voedingsmiddelen hetzelfde

De winkels in voedings- en genotmiddelen hebben in september dezelfde omzet behaald als in september 2020. Het verkoopvolume was echter 0,4 procent lager dan een jaar eerder. De omzet van de speciaalzaken lag 3,6 procent hoger, de omzet van de supermarkten 0,6 procent lager. Ten opzichte van september 2019 hebben de winkels in voedingsmiddelen ruim 5 procent meer omgezet.

Online 10 procent meer omzet

De online omzet was in september 10 procent hoger dan in september 2020. Webwinkels (als hoofdactiviteit verkoop via internet) hebben 10,8 procent meer omgezet. De online omzet van winkels waarvan de verkoop via het internet een nevenactiviteit is (multi-channelers), groeide met 9 procent.

De online omzet van kleding en modeartikelen, van voedingsmiddelen en drogisterijen en van overig non-foodartikelen lag in september 2021 hoger dan in september 2020. De online omzet van consumentenelektronica was echter lager dan in september 2020.

De narcistische leider

Bedrijven hebben behoefte aan krachtige en charismatische leiders. Mensen met initiatief, zelfverzekerd en gezegend met een sterk karakter. Mensen met ambitie. Het gevaar is echter dat deze mensen -als ze eenmaal op deze positie zijn terechtgekomen- ‘zonnekoning trekjes’ krijgen.

Dat kan tot minder verheffende en uitzonderlijk desastreuze zaken leiden. Eerzucht en hebzucht in optima forma! Heel veel grote leiders, zoals Steve Jobs, Richard Nixon en niet te vergeten Dominique Strauss-Kahn (kent u hem nog van de hotelkameraffaire?), waren narcisten. Ze hebben veel bereikt en stonden bekend om hun daadkracht en sterke karakters. Er zitten echter ook minder leuke kanten aan deze persoonlijkheidsstoornis. De ontsporingen en minder elegante uitglijders van deze lieden kennen we immers allen vanuit publicaties en de media. De tol van roem en aanzien. Is narcisme iets dat vaak bij grote leiders voorkomt? Is er iets aan te doen om het werkbaar te maken? Is een organisatie gebaat bij een narcistische leider? Één ding is duidelijk; het is in ieder geval lastig. De omgeving gaat er vaak onder gebukt.

Eerlijk naar jezelf kijken

Ik ken er een aantal. Leiders van grote en minder grote organisaties die uitblinken in daadkrachtig en inventief handelen. Ze lijken op het eerste gezicht de juiste man of vrouw te zijn voor de functie die zij bekleden. Ze komen tot grote hoogte zolang men hen niets in de weg legt. Hun gedrag is niet altijd goed te volgen voor de leek, maar de kenner ziet dat hen meer drijft dan enkel succes. Het gaat hen om geld, roem, macht, het eigen gelijk, voldoening en fake-perfectionisme. Ze zetten zich ogenschijnlijk volledig in en bespelen de groep van volgers op een onnaspeurlijke en onnavolgbare wijze. In die zin kan je bewondering hebben voor hun handelswijze. Er zitten echter ook een aantal vervelende kanten aan dit gedrag. Ze zijn dubbel in hun doen en laten. Kijken te weinig in de spiegel, ontkennen hun psychopathische trekjes en zijn heel tevreden met zichzelf. Het vervelende is –zoals gezegd– dat zij heel veel moeite hebben om eerlijk naar zichzelf te kijken.

De correctie van de omgeving

Dat laatste is te confronterend. Daar zijn ze bang voor, in de aard van de zaak zijn ze namelijk heel onzeker. Klinkt niet zo plezierig allemaal. En toch is iedere sterke leider –in meer of mindere mate– behept met deze persoonlijkheidsstoornis. Weet u het van uzelf? Gelukkig, dan is het minder erg dan u wellicht denkt. Slimme mensen in uw omgeving hebben u namelijk al lang door. Uzelf ook? Wel, dan bent u er (hopelijk) alert op en zult u zich enigszins aan signalen ‘van buitenaf’ iets gelegen laten liggen. Iets, maar niet alles. Maar toch, u bent alert op de uitwassen van uw gedrag. Dat is een sterke eigenschap, ziekelijke narcisten ontbreekt het hier per definitie aan. Dat bent u niet? Gelukkig maar, de omgeving kan op die manier als een corrigerende factor en een heilzame buffer voor al te veel gevolgschade vanwege uw gedrag fungeren. Zijn narcisten ‘monsters’ of gevaarlijke lieden? Nee, dat hoeft niet. Het is slechts een kwestie van erkennen en herkennen.

Is het altijd negatief?

Sterke leiders hebben nu eenmaal vaak wat antisociale eigenschappen. Kent u ze van uzelf? Ik noem er een aantal: Welbespraakt zijn, een enorm vertrouwen in uzelf hebben en (daardoor) veel minder in anderen, argwanend zijn, steeds de behoefte aan iets nieuws hebben, graag de dingen naar uw hand zetten, invloed omzetten in macht en het negeren van pijn die anderen door uw gedrag wordt aangedaan. Op zich zowel negatieve als positieve eigenschappen. Mits u het van uzelf weet en er op een beschaafde wijze mee om weet te gaan. Anderen respecteren is nu eenmaal niet de sterkste karaktertrek van een psychopaat of narcist. Probeer daarom wanneer u zich betrapt op deze onhebbelijke verschijnselen het wat in te dammen. Probeer uw negatieve eigenschappen om te zetten in iets positiefs zoals effectiviteit, succesvol ondernemerschap en charisma.

Is het dan altijd positief?

U kunt wanneer u uit de ontkenningsfase bent getreden het namelijk allemaal ietwat ten goede laten keren. Daar is wel een sterk en integer karakter voor nodig. Het zal dus niet een ieder lukken. Steve Jobs is een voorbeeld van een leider die daartoe wél in staat was. Hij maakte van een stuurloos schip dat Apple ooit was een koersvast konvooi met een kostbare lading. Hij was productief, assertief en communicatief. In zijn omgeving had hij voldoende mondige mensen en tegenwicht ‘toegestaan’ en sterke mensen om zich heen georganiseerd. Dat is pas slim omgaan met je narcisme! Narcisme kent dus veel verschijningsvormen. Het komt vooral voor bij leiders, politici, presidentskandidaten en overambitieuze ondernemers die het verschil willen maken. Mensen die macht als een noodzakelijkheid zien. Alles en iedereen opzij zetten om hun doel te bereiken.

Is tegenmacht de oplossing?

Wist u dat een aantal belangrijke kenmerken zoals agressief acquisitiegedrag, hoogte van beloning (geld als drijfveer) en publiciteitszucht zijn? Nog maar eens eerlijk bij uzelf te rade gaan of dit toevallig ook uw stokpaardjes zijn. Wat is het grote verschil tussen schade vanwege dit gedrag en de winst van deze persoonlijke kenmerken? Dat is of er de mogelijkheid bestaat om dit onderwerp binnen de organisatie bespreekbaar te maken! Niet alles doen om mensen in te pakken en de kracht hebben je niet te laten inpakken. Veel medewerkers, zakenpartners en ‘volgers’ hangen aan de lippen van de welbespraakte leider, de zogenaamde visionair die op niets anders uit is dan op meer macht. Tegenwicht? Daar is een stabiele groep van sterke mensen voor nodig die zich niet te afhankelijk van de leider kunnen opstellen. Het ‘toestaan’ -net als Steve Jobs- van tegenmacht!

Een open cultuur

Narcisme en leiderschap. Mensen met een persoonlijkheidsstoornis aan het roer van een onderneming. Is het zo gevaarlijk als het lijkt? Het valt mee, er zijn er meer dan u wellicht denkt. Hoe is het op te lossen, hoe zorgt de omgeving ervoor dat hij of zij niet ontspoort? Door het belang van normen en waarden te benadrukken! Eerlijkheid, integriteit en verantwoordelijkheidsbesef. Dat is best eng voor de zelfverzekerde leider of de welbespraakte, semi succesvolle ondernemer. Immers, heeft hij of zij de innerlijke kracht om zich bloot te stellen aan objectiverende meningen en uitlatingen van anderen? Is hij of zij in staat staande te blijven als ‘slachtoffers’ het gedrag bespreekbaar willen maken? Ben je bereidt te accepteren dat ‘tegenmacht’ uitwassen te lijf gaat? Het beste wapen en de meest optimale voorzorgmaatregel is het creëren van een open cultuur. Een cultuur waarin de leider ‘de leider’ blijft, maar waar óók een structuur bestaat waarbinnen men weet om te gaan met tegenmacht. Indammen en inkaderen. Narcisten verander je niet zomaar één, twee, drie. Wel is het mogelijk om het voor de omgeving werkbaar en dragelijk te houden.

Hogeschool Rotterdam

Leiderschap heeft veel dimensies. Vaak gaat het over leiderschapsstijlen, zo zijn er democratische leiders en autoritaire leiders. Een andere dimensie is het doel dat de leider voor ogen heeft zoals het beste uit de mensen halen of het leiding geven aan verandering. Dat laatste is strategisch leiderschap en is in de praktijk van het mkb niet breed gezaaid.

De wereld om ons heen verandert snel. Verduurzaming en digitalisering zetten een grote druk op alle bedrijfstakken en vereisen nieuwe verdienmodellen. Deze aanpassing is niet eenvoudig, want het vraagt nieuwe kennis. Bovendien is het ‘verbouwen terwijl de winkel open is’, want de huidige bedrijfsvoering loopt immers gewoon door. Het vraagt derhalve om exploitatie en exploratie. Met exploratie ontwikkelt een organisatie nieuwe producten voor (nieuwe) markten, wat vaak een investering vraagt en pas rendeert op de langere termijn. Met exploitatie worden de producten ten gelde gemaakt, wat vaak zorgt voor korte termijn acties om klanten te bedienen. Voor exploitatie is het van belang om goed te kunnen concurreren op volwassen markten en zijn efficiëntie en controle belangrijke organisatieprincipes, terwijl exploratie vraagt om experimenteren met flexibiliteit en creativiteit als belangrijke principes.

De twee activiteitensets vragen andere vaardigheden, zelfs zo dat ze moeilijk met elkaar te verenigen zijn. Toch zijn beide typen activiteiten cruciaal voor een organisatie en moet een balans gevonden worden tussen exploitatie en exploratie. Het vermogen van een organisatie om tegelijkertijd twee activiteiten uit te voeren die tegenstrijdige principes en vaardigheden vereisen, wordt in de managementliteratuur ambidexteriteit genoemd.

Het combineren van exploitatie en exploratie is voor mkb-bedrijven een grote opgave, zo blijkt uit veel van ons onderzoek met bedrijven in de regio. Exploitatie domineert bij veel bedrijven. Meestal zijn bedrijven gevormd rondom één product of dienst en zijn gewoon dat als een gegeven te beschouwen. Ook ligt er een sterke nadruk op het bedienen van klanten. De tevredenheid van de huidige klanten staat voorop en omzet is nodig om de kosten te dekken. Mkb-bedrijven ontberen ook de schaal om voor beide modellen separate organisatievormen in te richten en vaardigheden aan te houden; een aparte afdeling R&D is natuurlijk ondenkbaar. Verder zijn de bedrijven doorgaans informeel georganiseerd; zonder heldere doelstellingen en verantwoordelijkheden is het lastig om vernieuwing op de agenda te zetten en te houden. Ten slotte klinkt de stem van de directeur-grootaandeelhouder sterk door in keuzes voor de toekomst en is zijn of haar stem vaak gekleurd door het verleden.

Door deze omstandigheden is er weinig aandacht voor exploratie in het mkb en is daardoor de strategische wendbaarheid beperkt. Bedrijven weten slecht te anticiperen op nieuwe omstandigheden. Gegeven de grote transities in de economie en de maatschappij is dat een fors risico. Het is de vraag hoe mkb-bedrijven de balans enigszins kunnen verschuiven van exploitatie naar exploratie.

Meer exploratie begint bij de leider en vraagt strategisch leiderschap: hij of zij dient leiding te geven aan het zoeken naar de beste toekomst voor het bedrijf. Eenvoudigweg met tijd en middelen voor medewerkers, zodat er gezocht, geëxperimenteerd en ontwikkeld kan worden. Dat hoeft niet groots en meeslepend, maar kan in de figuurlijke garagebox op vrijdagmiddag beginnen. Nog veel belangrijker dan tijd en middelen zijn aansturing en ondersteuning. Exploratie gaat gepaard met onzekerheid. Er moet uit verschillende ideeën worden gekozen, er moet geaccepteerd worden dat sommige ideeën mislukken. Dat vraagt vertrouwen, ruimte en richting voor de medewerkers. Dat moet de leider geven. Dat laatste kan alleen als de leider zelf open staat voor verandering en zelf onzekerheid durft toe te laten.

Zuid-Holland

Aan de parkzijde van station Dordrecht kan volgend jaar worden gestart met de bouw van een nieuwe stationsentree met een fietsenstalling over 2 verdiepingen. Om dit moment te vieren legden Helga Cuijpers, regiodirecteur bij ProRail, wethouder Rik van der Linden en gedeputeerde Frederik Zevenbergen letterlijk de puzzelstukken in elkaar.

De nieuwe stationsentree biedt straks plaats voor 2.011 fietsen, verdeeld over 2 verdiepingen. Op de begane grond kunnen treinreizigers in, uit en overstappen. Ook komen hier fietskluizen en stallingsplaatsen voor brommers en bak- en kratfietsen. Op de tweede laag komt stallingsruimte voor ruim 1.700 fietsen. “Steeds meer mensen ontdekken dat de combinatie OV en fiets een heel aantrekkelijke, gezonde én duurzame manier van reizen is,” aldus Frederik Zevenbergen. “Daarom investeren wij in het fors uitbreiden van het aantal fietsenstallingen bij stations, in heel Zuid-Holland. Ik ben dan ook heel blij met deze uitbreiding bij station Dordrecht!”

Uitnodigend en duurzaam ontwerp

De nieuwe stalling krijgt een open en uitnodigende uitstraling. Je hoeft niet lang te zoeken naar een plek voor je fiets. Een systeem zorgt ervoor dat je in één oogopslag de vrije plekken ziet. “We gaan de nieuwe entree bouwen met circulaire materialen en er komen zonnecellen op het dak voor de energievoorziening. Zo zorgen we voor een toekomstbestendige en duurzame oplossing,” vertelt Helga Cuijpers enthousiast.

Eerste stap in ontwikkeling Spoorzone

De nieuwe fietsenstalling is de eerste stap in de totale gebiedsontwikkeling die de gemeente Dordrecht voor de Spoorzone voor ogen heeft. Rik van der Linden: “Het is het startsein voor een complete facelift van dit gebied. We maken het Weizigtpark nog mooier. We verbeteren de wegen, fiets- en wandelpaden en zorgen zo voor een snelle en prettige manier om van en naar het station te komen. Met straks studenten- en jongerenhuisvesting om de hoek. De nu nog rommelige achterkant, maakt plaats voor een prachtige parkzijde van station Dordrecht.”

Start bouw in 2022

De aanbesteding voor de aannemer die de bouw kan uitvoeren, gaat binnenkort van start. Het streven is om in het derde kwartaal van 2022 te kunnen starten met de bouw.
Het project is een cofinanciering tussen het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat, de gemeente Dordrecht, Drechtsteden en provincie Zuid-Holland.

Bestaande koopwoningen waren in september 18,5 procent duurder dan een jaar eerder. Dat is de grootste prijsstijging na juli 2000. De prijsstijging zwakte in 2019 wat af, maar trok daarna steeds verder aan. Dit blijkt uit onderzoek naar de prijsontwikkeling van bestaande particuliere koopwoningen in Nederland van het CBS en het Kadaster.

De prijsindex bestaande koopwoningen is één van de inflatie-indicatoren die is opgenomen in het prijzendashboard.

Stijgende trend prijzen koopwoningen

In juni 2013 bereikten de prijzen van koopwoningen een dieptepunt. Sindsdien is er sprake van een stijgende trend. De index lag in september 2021 op het hoogste niveau ooit. Vergeleken met het dal in juni 2013 waren de prijzen in september bijna 81 procent hoger.

Minder transacties bestaande koopwoningen in september

Het Kadaster maakte bekend dat het in september 17.575 woningtransacties registreerde. Dat is bijna 15 procent minder dan een jaar eerder. In de eerste negen maanden van dit jaar zijn 173.289 woningen gewisseld van eigenaar, bijna 3 procent meer dan in dezelfde periode van 2020.

Over de afgelopen drie maanden steeg het aantal werkenden van 15 tot 75 jaar met gemiddeld 22 duizend per maand naar 9,1 miljoen in september. Onder jongeren nam de arbeidsparticipatie het meest toe. Het totaal aantal werklozen nam in dezelfde periode af met gemiddeld 2 duizend per maand. Hiermee waren in september 292 duizend mensen werkloos. Dat meldt het CBS op basis van nieuwe cijfers. UWV registreerde eind september 208 duizend lopende WW-uitkeringen.

In september hadden 4,0 miljoen mensen van 15 tot 75 jaar om uiteenlopende redenen geen betaald werk. Naast werklozen ging het om 3,7 miljoen mensen die niet recent hebben gezocht en/of niet direct voor werk beschikbaar zijn. Zij worden niet tot de beroepsbevolking gerekend. Hun aantal is in de laatste drie maanden met gemiddeld 22 duizend per maand gedaald. Het aantal mensen dat eerder niet tot de beroepsbevolking behoorde en aan het werk ging of op zoek ging naar werk, was groter dan het aantal werkenden en werklozen dat de arbeidsmarkt verliet.

Werkloosheidspercentage licht gedaald

Om de conjuncturele ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in verschillende landen te kunnen vergelijken, wordt gebruikgemaakt van de werkloosheidsindicator van de International Labour Organization (ILO). Volgens deze indicator zijn mensen werkloos als ze geen betaald werk hebben, maar daar wel recent naar hebben gezocht en direct beschikbaar zijn. Dit cijfer heeft betrekking op de bevolking van 15 tot 75 jaar. Tussen maart en augustus 2020 steeg de werkloosheid van 2,9 procent naar 4,6 procent. Daarna is dit percentage vrijwel voortdurend gedaald, tot 3,1 procent in juli 2021. Na een lichte toename in augustus, is het percentage in september, net als in juli, weer 3,1 procent.

Behalve werklozen zijn er ook semiwerklozen die óf recent gezocht hebben naar werk (maar niet beschikbaar zijn) óf direct beschikbaar zijn voor werk (maar niet hebben gezocht) en deeltijders die meer uren willen werken. Deze groepen vallen buiten de werkloosheidsdefinitie, maar worden ook gerekend tot het onbenut arbeidspotentieel. Na een tijdelijke stijging tijdens de eerste periode van de coronacrisis, in het tweede kwartaal van 2020, is het totale onbenut potentieel (onder wie dus ook de werklozen) in het afgelopen jaar flink gedaald. In het tweede kwartaal van 2021 ging het om 1,0 miljoen mensen van 15 tot 75 jaar.

UWV: Verdere daling WW-uitkeringen in september

Eind september 2021 verstrekte UWV 207,9 duizend WW-uitkeringen. Dat zijn 4,7 duizend minder uitkeringen dan eind augustus, een afname van 2,2 procent. De daling van het aantal WW-uitkeringen zette in februari in en houdt inmiddels acht maanden stand. In september werden 27,9 duizend uitkeringen beëindigd, terwijl er 23,2 duizend nieuwe uitkeringen bij kwamen.

UWV: Opnieuw sterke daling WW-uitkeringen vanuit horeca

Bij de meeste sectoren daalde in september 2021 het aantal WW-uitkeringen. De grootste afname was te zien bij de sector horeca en catering. Het aantal WW-uitkeringen vanuit de horeca en catering daalde in september met 12,3 procent. Ook voorgaande maanden was er een relatief grote afname van WW-uitkeringen vanuit deze sector. Andere sectoren met een relatief sterke daling van WW-uitkeringen in september waren cultuur (-6,0 procent), schoonmaak (-5,5 procent) en detailhandel (-4,8 procent).

Arbeidsparticipatie vooral gestegen onder jongeren

In september had 69,7 procent van alle 15- tot 75-jarigen betaald werk. Vooral onder jongeren nam het percentage werkenden de afgelopen drie maanden sterk toe van 63,9 naar 65,0. Bij de oudere leeftijdsgroepen nam de arbeidsparticipatie ook toe, maar minder sterk dan onder jongeren. Wel is de arbeidsparticipatie alleen bij jongeren nog lager dan bij het begin van de coronacrisis (66,0 procent in februari 2020). Bij jongeren leeft ook relatief vaak de wens om meer uren te werken. Zo waren er in het tweede kwartaal van 2021 206 duizend jongeren die graag meer uren aan de slag willen. Zie: Steeds minder werkenden willen langere arbeidsduur.

Werkloosheid in de afgelopen drie maanden verder gedaald

De verdere daling van het aantal werklozen in de afgelopen drie maanden is het resultaat van onderliggende stromen tussen de werkzame, de werkloze en de niet-beroepsbevolking. Het onderstaande schema laat die stromen zien.

In september waren 292 duizend mensen werkloos. Drie maanden eerder, in juni, waren er 297 duizend werklozen. In deze periode nam het aantal werklozen met 5 duizend af (gemiddeld 2 duizend per maand). Zoals in het bovenstaande schema te zien is, kan de werkloosheid afnemen doordat werklozen werk vinden of zich terugtrekken van de arbeidsmarkt. Daartegenover staat de toestroom naar werkloosheid vanuit de werkenden en vanuit de niet-beroepsbevolking.

In de afgelopen drie maanden daalde de werkloosheid uitsluitend doordat meer werklozen een baan vonden dan er werkenden werkloos werden. Per saldo daalde de werkloosheid hierdoor met 20 duizend. Het aantal mensen dat zonder direct resultaat op zoek ging naar werk (van niet-beroepsbevolking naar werkloos) was in september groter dan het aantal dat stopte met zoeken en/of niet beschikbaar was (van werkloos naar niet-beroepsbevolking). De werkloosheid groeide hierdoor per saldo met 16 duizend personen in de afgelopen drie maanden.

Ontwikkeling sinds het uitbreken van de coronacrisis

2020 was een turbulent jaar voor de arbeidsmarkt. Met het uitbreken van de coronacrisis in maart van dat jaar nam het aantal werkenden af en liep de werkloosheid snel op. De werkloosheid groeide van beide kanten (de netto-instroom was positief vanuit zowel de werkzame beroepsbevolking als de niet-beroepsbevolking). Vanaf november 2020 tot en met maart 2021 gold het omgekeerde (beide negatief) en daalde de werkloosheid weer snel. In de periode april-juni van dit jaar was er nauwelijks sprake van een netto-instroom vanuit de niet-beroepsbevolking. In de maanden juli tot en met september was deze instroom weer positief, wat de daling van de werkloosheid enigszins afremt.

Slim leidinggeven

Kijkt u weleens kritisch naar de vaardigheden en kwaliteiten van uw medewerkers? Rare vraag, wellicht? Wel, dat is nu precies dé vraag! Zitten er (potentiële) leiders tussen? In het verleden dachten we bij leiderschap vooral aan het individu. De grote leider. Ik zie echter steeds meer bedrijven zich richten op collectief leiderschap. Daar waar dit het geval is lijken de resultaten beter en de reactiesnelheid op verstoring van de marktpositie effectiever te zijn dan bij bedrijven die vooral of uitsluitend de high potentials kiezen als toekomstige leiders. Leiderschap en draagvlak. Van individueel leiderschap naar collectief leiderschap!

Welke krachten komen los?

Gaat het om exceptionele talenten of om ultieme kwaliteiten en uitzonderlijke vaardigheden? Nee, bij collectief leiderschap gaat het met name om het juiste klimaat. Het gaat om de optimale interne netwerken van kennis en ervaring. Het gaat om een diverse omgeving met betrekking tot het opdoen van ervaring en het optimaliseren van de eigen verantwoordelijkheid. Dat vraagt best wel wat van de ondernemer, de onderneming, de organisatie en de bedrijfscultuur. Waar in het verleden leiderschap werd geassocieerd met een ‘uitverkoren’ persoon is het nu een groep of team die de leiding neemt in een specifieke rol. Was het eerder de charismatische persoon, de natuurlijke leider of de hoogste in de rangorde die het voor het zeggen had, nu –bij moderne en vooruitstrevende bedrijven- zijn het de medewerkers die in een collectief proces zorgen dat de resultaten worden behaald en de doelstellingen worden gerealiseerd. Zij geven leiding aan de uitvoering. Geen managementlagen of ‘bazen’, maar verplatting van de organisatie. Het niet meer focussen op individuele leiders zorgt voor een versnelling, een effectievere reactie bij verstoring van de markt en een innovatief klimaat. Men scherpt elkaar aan en men weet een breder terrein van kansen, bedreiging en oplossingen te bestrijken.

Individu versus collectief

Het is niet meer de individuele leider die het hoofd buigt over problemen die op zijn of haar bord komen, maar het collectief dat oplossingen bedenkt. Zij zijn verantwoordelijk! Zoals gezegd vraagt dit een transitie, een verandering in denken en het scheppen van de juiste omgevingsfactoren. Een klimaat waarin leiderschap kan gedijen. Een omgeving waarin collectiviteit de onderscheidende kracht van de organisatie is. Met name bij internationalisatie is deze vorm van leiderschap heel effectief. De leider die bovenin het organogram staat is een uitstervend ras. Leiderschap als een aanduiding van een functiebenaming of een functietitel. Het is achterhaald! Leiderschap gaat om invloed, kracht en vooral prestatie. De positie van de individuele leider is ‘out’! Collectief leiderschap kan én moet soelaas bieden aan de huidige complexiteit en de uitdagingen waar het bedrijfsleven voor staat. Het gaat om organisatorische veranderingen, digitalisering en moderne infrastructuren! Leiderschap verbinden aan prestatie is de kunst én de kracht van de effectieve organisatie. De leider moet presteren, maar ook laten presteren. Leiders die zich laten coachen, coachende leiders! Bij dat laatste, het presteren, gaat het om het creëren van de juiste omstandigheden. Waarom is dit in ‘oude’ organisaties nog steeds de taak van de individuele leider?

Collectief of uitdijend management?

De roepende in de woestijn. Na de crisis presteren bedrijven die anticyclisch hebben gedacht en de organisatie hebben weten te vereenvoudigen en ‘verplatten’ significant beter. Ze herstellen zich sneller! De kracht van het collectief? Betrokkenheid? Ik denk dat het te maken heeft met het feit dat deze bedrijven vanuit de noodzakelijkheid om staande te blijven hebben geïnvesteerd in het aanleren van vaardigheden en verantwoordelijkheid bij de werknemers. “We moeten het met elkaar doen!” Zelfstandigheid in het uitvoeren van taken en het op een verantwoorde wijze omgaan met het spanningsveld marktstagnatie, omzet en marge. Hierdoor ontstonden ‘als vanzelf‘ mooie (interne) samenwerkingen. Een bredere benadering van leiderschap. Het collectief ging aan de slag met de problematiek en kwam tot verrassende oplossingen. Waarom zouden we dit in deze post-crisis periode niet met vereende krachten stevig stimuleren en kordaat uitbouwen? Wat is er mis met collectief leiderschap? Wat is er op tegen om mensen meer verantwoordelijkheid te geven? Gedeelde verantwoordelijkheid bij leiderschap is ook gedeelde verantwoordelijkheid bij persoonlijke- en carrièreontwikkeling. Selecteer uw mensen voortaan vooral op eigen initiatief, verantwoordelijkheidsbesef en de ambitie om vooral zelf verantwoordelijk te zijn voor de eigen ontwikkeling. In moderne organisaties wordt deze aanpak steeds breder gedragen.

Collectief ondernemen

Echt samenwerken en samen de doelstellingen realiseren. Als individu en als teamlid eigenaar worden van organisatiedoelstellingen en het eigen ontwikkelplan. Dit vraagt een ander type aansturing en ander type medewerker. Mensen die tegen een kritische zelfbeschouwing kunnen. Mensen die opgewassen zijn tegen scherpe zelfreflectie, niet in paniek raken als de prestatiecurve omhoog moet en weten dat alleen zijzelf verantwoordelijk zijn voor falen en succes!

Is dit wellicht de kracht van het collectief?

Bent u een geaccepteerde en energieke leider? Iemand die effectief en succesvol mooie voornemens weet om te zetten in daden en gebeurtenissen? Voornemens bedacht in uw vakantie, wellicht!? Weet u deze uitdagende toekomstbeelden levendig te schetsen? Kunnen uw ‘volgelingen’ zich aan u vasthouden? U ‘op zeker’ volgen? Of zwabbert u een beetje van links naar rechts?

Laveren in plaats van presteren. Nee, dat zult u -uiteraard- niet snel toegeven, nog minder ronduit bekennen. Heeft u het trouwens weleens gevraagd aan uw medewerkers? Aandacht besteden aan uw eigen persoonlijke ontwikkeling is als ondernemer en leider helemaal nog niet zo slecht. Ondernemers moeten zich regelmatig de spiegel (laten) voorhouden. Het kan er alleen maar beter door worden. Een inspiratievolle en toegewijde leider die in de komende periode zijn of haar toekomstdoelstellingen gaat realiseren. Laten we dat eens als uitgangspunt nemen!

Wie bent u als leider?

Om te beginnen is dan belangrijk dat u zichzelf een beetje kent. Een beetje heel erg veel. Wie bent u eigenlijk? Wie wilt u graag zijn? Bent u zich bewust van uw gedrag? Weet u ook hoe anderen dit ervaren? Bent u een somber of een opgeruimd persoon? Bent u reactief of proactief? Neemt u veel nieuwe initiatieven? Maakt u ze ook allemaal tot een succes? Bent u vasthoudend? Hoe staat het met uw besluitvaardigheid en uw verantwoordelijkheidsgevoel? Bent u bezielend en inspirerend? Allemaal vragen om u een beetje bij de les te krijgen. Wanneer u zich bewust bent van uw gedrag dan kunt u ook nagaan wat het effect hiervan is. U gaat dan doelmatiger met uw sterke eigenschappen om. Uw minder ontwikkelde competentie –zo u deze al heeft– kunt u op een effectieve wijze verbeteren en optimaliseren. U doet alles meer vanuit uw kernwaarden en uw innerlijke drijfveren. Dat gaat beter en werkt vele malen prettiger voor u en uw omgeving. Uw invloedsfeer groeit. Uw gevoel van tevredenheid neemt toe, u raakt in balans en men gaat u zien als een ‘rolmodel’. Te mooi om waar te zijn? Nee! De betrokkenheid van uw omgeving neemt toe wanneer u authentiek en integer te werk gaat met deze zaken. Niet wegstoppen of camoufleren!

Bent u betrouwbaar?

Houdt u zich aan uw beloftes? Komt u uw afspraken altijd na? Goed zo, de basis is dan aanwezig om een effectieve en geaccepteerde leider te worden. Goethe zei eens: “Wat er het minst toe doet, mag nooit ten koste gaan van wat er het meest toe doet!” Wat is uw doelstelling, wat wilt u bereiken? Met welke mensen en met welke middelen? Heeft u uw eigen rol helder? Wie gaat ú stimuleren, inspireren en steunen? Wie wilt u eigenlijk zelf zijn? Heeft u een kristalhelder beeld van alles waar u voor staat? Innerlijke drijfveren en diepe overtuigingen helpen u om een effectieve leider te zijn. Principes zijn van die fundamentele waarheden. Ik zie ondernemers nogal eens met hun principes wapperen. Principes als ruilmiddel en zoethoudertje. De vlag die de lading niet dekt. Wanneer het alleen woorden zijn is het een loos en leeg verhaal. Alleen de feiten, de ervaringen die mensen met u hebben en uw eigen integriteit vormen (doordat ze met elkaar vervlochten zijn) een fraaie en hechte structuur waar anderen en dus ook uw medewerkers van op aan kunnen. Zo gaat u (h)erkend worden als een leider. Lege woorden fungeren als ballast en zorgen voor veel ruis. Wees dus authentiek, eerlijk, open en integer. Doe de belangrijke zaken eerst en richt u pas daarna op randzaken.

Vergeet uw eigen belang, zorg voor volgers

Leiders willen namelijk nog weleens in de val trappen van het eigen belang, de eigen persoon en de eigen doelstellingen. Dat is egocentrisch gedrag. Doe het liever samen, dat gaat veel beter en brengt u naar uw doel! Nog een paar hinten. Zorg ervoor dat uw netwerk op orde is. Nee, niet zoveel mogelijk mensen kennen en tomeloos visitekaartjes verzamelen, maar mensen écht betrekken bij uw activiteiten. Warme vriendschappen bouwen op basis van vertrouwen en betrokkenheid. Sympathie kweken, hulp bieden en echte zakenvrienden maken. Betrouwbaar zijn en investeren in vriendschap. Dat gaat alleen wanneer u één op één uw woord blijft houden, ook al is dit in uw nadeel. Op de korte termijn investeren om op de lange termijn de winst te incasseren. Dat is pas een slimme strategie. Doet u dit al? Investeren in uw klanten, uw medewerkers, uw zakelijke partners en uw werkomgeving levert veel goodwill en sympathie op. Een win-win situatie creëren is meer dan wat korte termijn voordeeltjes behalen. Het gaat om fundamentele daden. Kunt u goed luisteren? Ja? Echt? Uiteraard wenst u zich een gehoor dat zich iets aantrekt van hetgeen u te vertellen heeft. Maar, kunt u goed luisteren?

Luister naar anderen

Begrijpt u de wens en behoeften van uw omgeving? Bent u een empathisch luisteraar? Nee? Ga er dan maar vanuit dat u ook weinig écht gehoor heeft onder uw luisteraars. Volgelingen voelen dit namelijk feilloos aan. Ik ken ‘leiders’ die uitsluitend zichzelf horen. En dat nog graag ook! Ze negeren alles en iedereen, doen meestal ‘alsof’ en spelen een slecht toneelstuk. Begrip is ver te zoeken en er is een slecht ontwikkeld gevoel voor werkelijke interesse. De leider heeft het (te) druk met zichzelf. Zo moet u het niet doen. Alles bij elkaar dient de effectieve en geaccepteerde leider dus een netwerker, luisteraar en vooral een samenbindende factor te zijn. Iemand die in staat is om synergie te bewerkstelligen. Samenwerken, de meerwaarde ontdekken van het collectief en te zorgen voor een inspirerende omgeving waarbinnen ‘de samenwerking’ centraal staat. Dat vraagt echter om een aantal sterke karaktereigenschappen. Allereerst moet de leider de vrije wil van de deelnemers benadrukken. Mensen moeten het leuk vinden om samen te werken, samen een uitdaging aan te gaan en met elkaar gemeenschappelijke doelen te realiseren. De leider moet zelfbewustzijn scheppen door gesprekken aan te knopen waar luisteren niet altijd hoeft te leiden tot reageren.

Helpen, ondersteunen en ‘laten’ ontwikkelen. Een goede leider zal ook beschikken over voorstellingsvermogen en dient de goede verhalen en vergezichten te kunnen vertellen. Hierdoor moeten de medewerkers in beweging komen en stappen maken op weg naar de gemeenschappelijke doelen. Waarom mislukken zoveel missies? Omdat de leider onvoldoende het toekomstbeeld weet te visualiseren! Een energieke en geaccepteerde leider weet spirituele elementen en attractieve vergezichten namelijk om te zetten in fysieke beelden. En ddat gaat pas echt helpen om zijn doelen te realiseren!

Directie in het zonnetje gezet

Onlangs is het Hardinxveldse bedrijf Aspect ICT door Computable uitgeroepen tot één van de beste ICT-werkgevers van Nederland. Als waardering en bevestiging hebben de collega’s hun directie vanwege deze topnotering op ludieke wijze in het zonnetje gezet.

Elk jaar voert Computable, een gerenommeerd on- en offlineplatform voor ICT-professionals, een onderzoek uit naar de beste ICT-werkgever van Nederland. Medewerkers van bedrijven in deze sector kunnen hieraan meedoen door vragen te beantwoorden over thema’s als salaris(groei), scholingsmogelijkheden en innovatie. Ook is gevraagd naar hoe zij de werk-privébalans waarderen, in hoeverre zij carrièreperspectief zien en hoe het staat met de maatschappelijke betrokkenheid.

Een 8^e plaats

Op alle onderzoeksgebieden scoort Aspect ICT mooie cijfers en zelfs een negen als gemiddelde, gebaseerd op enkel achten en negens. Daarmee heeft het bedrijf uit Hardinxveld-Giessendam, dat organisaties ondersteunt in hun digitale transformatie, een achtste plaats behaald in de uitslag van het onderzoek. Dat valt met ruim 300 deelnemende ICT-werkgevers een knappe prestatie te noemen.

Nietsvermoedend

De medewerkers van Aspect ICT maakten van de gelegenheid gebruik om haar directie op ludieke wijze te feliciteren met deze mooie prestatie. Nietsvermoedend zijn de managers naar het zogeheten ‘werkcafé’ begeleid, waar het voltallige team hen opwachtte met slingers en confetti. Er werd een bedankvideo getoond, waaraan vele collega’s hebben meegewerkt. Daarna ontving de directie een cheque waarmee ze op pad kunnen naar de Veluwe voor een middag e-scooteren met aansluitend een etentje.

Covid-19

In het onderzoek naar de beste ICT-werkgever van Nederland van 2021 konden vragen rondom het thema Covid-19 niet ontbreken. Zo is onderzocht hoe de organisaties omgingen met coronamaatregelen, hoe zij thuiswerken faciliteerden en hoe zij financiële stabiliteit en zekerheid boden in deze onzekere periode. Ook hier kreeg Aspect ICT met een negen als gemiddelde een zeer goede beoordeling.

Vrijwel maandelijks jubilea

Dat Aspect ICT als werkgever wordt gewaardeerd, kwam niet geheel onverwacht. Vrijwel maandelijks viert de organisatie jubilea van collega’s die er 10, 15, 20 of zelfs 25 jaar werken. Het bedrijf in de Alblasserwaard maakt jaarlijks een consistente groei door, waardoor het kan innoveren zonder in te boeten aan financiële stabiliteit. Samen met de informele werksfeer en mogelijkheid tot persoonlijke ontwikkeling zorgt dit ervoor dat veel mensen zich graag aansluiten bij deze organisatie, die al 38 jaar bestaat.

Nieuw leiderschap tonen is niet aan een ieder besteedt. De meeste leiders vinden het best goed gaan op de hun vertrouwde manier. Voortkabbelende zelfgenoegzaamheid? Waarom allerlei onrust en grote woorden gebruiken? Laten we het alsjeblieft rustig houden! Alles komt goed. Bent u zo’n type leider? Helaas, dan is uw uiterste houdbaarheidsdatum verstreken. Er gaat niets vanzelf en er komt niets vanzelf goed. Leiders moeten iets in beweging zetten. Zichzelf en hun medewerkers!

Verbinden en verbonden zijn

In deze turbulente tijd en continu veranderende wereld moeten organisaties, bedrijven en werkverbanden mee veranderen. Een hele klus. Ga er maar aan staan. Medewerkers lastig vallen met weer een aanpassing of verandering. Immers, mensen houden graag hun vastigheden in ere. Niet teveel moeite doen om tot ingrijpende aanpassingen van denken en doen te komen. En toch is het nodig. Anders werken, meer gericht op de markt en met minder kosten. De markt kijkt kritisch naar inefficiënte organisaties en ondernemingen die niet doen wat zij beloven. Een uitdaging van jewelste. Immers, je kan als leider niet allerlei populistische taal uitbraken en vervolgens met de handen in de zakken blijven staan. Je moet in beweging komen. Een beweging op gang brengen. Heeft u als leider een inspirerend verhaal? Heeft u een realistische toekomstvisie? Daar wordt u wel op beoordeeld. Nee, geen mooie verhalen, maar een richtingbepalende visie. Bent u in staat om uw medewerkers mee te nemen in uw visie? Uw medewerkers zijn kritische luisteraars. Zij kennen inmiddels het onderscheid tussen ‘verhalen’ en visie. Ze zijn sceptischer dan in het verleden. Wat dat betreft heeft de crisis mensen verstandiger gemaakt. Het verschil tussen succes en verlies is pijnlijk zichtbaar geworden. Waarom zijn een aantal bedrijven in staat gebleken om te groeien terwijl anderen het onderspit moesten delven? Heeft het niet te maken met anticiperend gedrag, innovativiteit en leiderschap? Een ieder heeft wel een voorbeeld van een mooi ‘verhaal’ zonder effect. Leiders moeten laten zien waar zij voor staan. Voor strategische keuzes en een duidelijk beleid! Heeft u een degelijke visie? Een succesvolle visie op de toekomst heeft vaak te maken met zaken die moeten worden overwonnen. Een denkbeeldige vijand? De concurrentie, de onwillige markt of de financiële druk. Er moet strijd worden geleverd. Is dit een garantie voor succes? Is dit de meest effectieve aanpak? Of moeten leiders juist ‘verbindend’ zijn? Wat verbindt mensen?

De samenhang van verbonden zijn

Ergo, een moderne leider moet zich terdege afvragen hoe hij enerzijds geloofwaardig en anderzijds realistisch overkomt. Als meeslepende grote woorden hol en leeg blijken te zijn is de deceptie van de ‘volgers’ groot. Veel beter dan ‘grote’ woorden werken verbindende betogen. De leider moet haarscherp formuleren en definiëren wat mens, organisatie en doelstelling aan elkaar verbindt. Wat zijn de individuele waarden, wat zijn de organisatiewaarden en op welke wijze kunnen we individuele wensen en behoeften koppelen aan organisatiedoelen? Wanneer dit helder is kan de leider een gemeenschappelijke identiteit nastreven waarin de mensen -binnen de organisatiezich kunnen vinden. ‘Dit is ons gemeenschappelijk doel, daarom is de verandering noodzakelijk!‘ Welke waarden verbinden de mens en organisatie binnen uw onderneming? Is er een open klimaat waarin prestatie en waardering de boventoon vormen? Bent u integer, betrouwbaar en streeft u naar een prettige -inspirerende– werkomgeving? Echte leiders zien de samenhang van deze dingen. Ze hebben oog voor de mens binnen de organisatie. Dit zonder de organisatiedoelen geweld aan te doen. Hierdoor krijgen zij de medewerkers in beweging. Hierdoor krijgen zij de verandering op gang. Niet om het veranderen maar omdat het niet anders kan. Begrijpt u waarom uw medewerkers graag voor u willen werken? Of vraagt u zich dat nooit af? Het is wel heel belangrijk. Het maakt nogal een verschil of uw medewerker fit en gemotiveerd aan de dag begint óf lusteloos en negatief. Ik maak het verschil regelmatig mee. Bedrijven die een inspirerende leider hebben met een duidelijk doel en ondernemers die maar niet in staat zijn om hun medewerkers te inspireren tot verandering. Toon modern leiderschap.

Ga op zoek naar de grote gemeenschappelijke deler, zoek verbinding en leg de nadruk op de overeenkomsten in plaats van de verschillen. Medewerkers zijn individuen. Alleen moderne –verbindende– leiders zijn in staat zaken duurzaam te veranderen!