Hogeschool Rotterdam
Leiderschap heeft veel dimensies. Vaak gaat het over leiderschapsstijlen, zo zijn er democratische leiders en autoritaire leiders. Een andere dimensie is het doel dat de leider voor ogen heeft zoals het beste uit de mensen halen of het leiding geven aan verandering. Dat laatste is strategisch leiderschap en is in de praktijk van het mkb niet breed gezaaid.
De wereld om ons heen verandert snel. Verduurzaming en digitalisering zetten een grote druk op alle bedrijfstakken en vereisen nieuwe verdienmodellen. Deze aanpassing is niet eenvoudig, want het vraagt nieuwe kennis. Bovendien is het ‘verbouwen terwijl de winkel open is’, want de huidige bedrijfsvoering loopt immers gewoon door. Het vraagt derhalve om exploitatie en exploratie. Met exploratie ontwikkelt een organisatie nieuwe producten voor (nieuwe) markten, wat vaak een investering vraagt en pas rendeert op de langere termijn. Met exploitatie worden de producten ten gelde gemaakt, wat vaak zorgt voor korte termijn acties om klanten te bedienen. Voor exploitatie is het van belang om goed te kunnen concurreren op volwassen markten en zijn efficiëntie en controle belangrijke organisatieprincipes, terwijl exploratie vraagt om experimenteren met flexibiliteit en creativiteit als belangrijke principes.
De twee activiteitensets vragen andere vaardigheden, zelfs zo dat ze moeilijk met elkaar te verenigen zijn. Toch zijn beide typen activiteiten cruciaal voor een organisatie en moet een balans gevonden worden tussen exploitatie en exploratie. Het vermogen van een organisatie om tegelijkertijd twee activiteiten uit te voeren die tegenstrijdige principes en vaardigheden vereisen, wordt in de managementliteratuur ambidexteriteit genoemd.
Het combineren van exploitatie en exploratie is voor mkb-bedrijven een grote opgave, zo blijkt uit veel van ons onderzoek met bedrijven in de regio. Exploitatie domineert bij veel bedrijven. Meestal zijn bedrijven gevormd rondom één product of dienst en zijn gewoon dat als een gegeven te beschouwen. Ook ligt er een sterke nadruk op het bedienen van klanten. De tevredenheid van de huidige klanten staat voorop en omzet is nodig om de kosten te dekken. Mkb-bedrijven ontberen ook de schaal om voor beide modellen separate organisatievormen in te richten en vaardigheden aan te houden; een aparte afdeling R&D is natuurlijk ondenkbaar. Verder zijn de bedrijven doorgaans informeel georganiseerd; zonder heldere doelstellingen en verantwoordelijkheden is het lastig om vernieuwing op de agenda te zetten en te houden. Ten slotte klinkt de stem van de directeur-grootaandeelhouder sterk door in keuzes voor de toekomst en is zijn of haar stem vaak gekleurd door het verleden.
Door deze omstandigheden is er weinig aandacht voor exploratie in het mkb en is daardoor de strategische wendbaarheid beperkt. Bedrijven weten slecht te anticiperen op nieuwe omstandigheden. Gegeven de grote transities in de economie en de maatschappij is dat een fors risico. Het is de vraag hoe mkb-bedrijven de balans enigszins kunnen verschuiven van exploitatie naar exploratie.
Meer exploratie begint bij de leider en vraagt strategisch leiderschap: hij of zij dient leiding te geven aan het zoeken naar de beste toekomst voor het bedrijf. Eenvoudigweg met tijd en middelen voor medewerkers, zodat er gezocht, geëxperimenteerd en ontwikkeld kan worden. Dat hoeft niet groots en meeslepend, maar kan in de figuurlijke garagebox op vrijdagmiddag beginnen. Nog veel belangrijker dan tijd en middelen zijn aansturing en ondersteuning. Exploratie gaat gepaard met onzekerheid. Er moet uit verschillende ideeën worden gekozen, er moet geaccepteerd worden dat sommige ideeën mislukken. Dat vraagt vertrouwen, ruimte en richting voor de medewerkers. Dat moet de leider geven. Dat laatste kan alleen als de leider zelf open staat voor verandering en zelf onzekerheid durft toe te laten.
