Vinden klanten serviceverlening en persoonlijke benadering vandaag de dag belangrijker dan prijs? Waar moet je op letten bij het opstellen en uitvoeren van klanttevredenheidsonder-zoeken? Is de teloorgang van partijen als Macintosh en V&D te linken aan een gebrek aan of verkeerde manier van dienstverlening?
Op het kantoor van Rabobank Ridderkerk Midden-IJsselmonde gingen Harry Verweij, accountant en partner bij DRV Accountants & Adviseurs, Jacqueline Bakker, directeur/eigenaar Werkend Nederland, Daniel Dancewicz, teamleider Schade bij Schouten Zekerheid, Steven Enneman, directeur Bedrijven Rabobank Ridderkerk Midden-IJsselmonde, Micha Helmink, directeur Helmink Communicatie Groep, en Peter Egge, directeur EGGE Public Relations International in gesprek over deze en andere onderwerpen met betrekking tot dienstverlening.
Alle deelnemers zijn het eens over de waarde van klanttevredenheidsonderzoek, mits het middel op een goede manier en met de juiste frequentie wordt ingezet.
Helmink: “In het verleden hebben wij een tijdje na elke serviceaanvraag van een klant de vraag gesteld of men tevreden was met onze afhandeling. Relaties die ons tientallen keren per maand inschakelden werden daar niet zo blij van. ‘Als we niet tevreden zijn, dan bellen we wel’, kwam er als reactie. Dat is natuurlijk begrijpelijk. Daar hebben wij van geleerd. Tegenwoordig wordt eens per kwartaal een verzoek tot feedback meegestuurd met de aanvraag van een klant. Als er negatieve feedback binnenkomt, is het noodzakelijk om snel te schakelen. Tijd is voor ondernemers een belangrijk punt. Door kritiek op te pakken en dat te communiceren met degene die niet helemaal tevreden is, geef je aan dat je klachten serieus neemt. Daar kweek je vaak al weer goodwill mee.”
Dancewicz: “Kritiek moet je zien als een cadeautje. Een vraag stellen over klanttevredenheid is één, maar het opvolgen van opmerkingen is een tweede. Het is de kunst om daar accuraat mee aan de slag te gaan. Om een eerlijk beeld te schetsen van hoe tegen onze dienstverlening wordt aangekeken benaderen wij trouwens niet alleen huidige klanten, maar ook voormalige. Ook de feedback van deze groep vinden wij zeer waardevol.”
Egge: “Klantgerichtheid is een kernwaarde voor de continuïteit van een onderneming. Zeker ook op het niveau van medewerkers. Iedereen binnen het bedrijf moet die attitude in de botten hebben. Wanneer de beste parkeerplekken voor het bedrijfspand zijn gereserveerd voor de directie en niet voor bezoekers, geeft dat bijvoorbeeld een weinig klantvriendelijk signaal af.”
Bakker: “Daar sluit ik mij bij aan. De medewerker is de interne klant en bindende factor. Daarom meten we de temperatuur van het badwater bij onze klanten. Dit onderzoek naar de werkbeleving en inzetbaarheid van het personeel levert ook handige stuurinformatie op om de klantgerichtheid te verbeteren.”
Helmink: “Wij gebruiken in het kader van klantvriendelijkheid ook periodiek de Net Promotor Score, afgekort NPS. Dit is een eenvoudige manier om de klantenloyaliteit van een organisatie te meten, zonder het invullen van een lange vragenlijst. Met een cijfer van 0 tot en met 10 geeft een respondent aan hoe waarschijnlijk het is dat hij of zij onze organisatie zou aanbevelen aan een zakelijke relatie. Wie een 9 of hoger geeft, is zeer waarschijnlijk een trouwe knuffelklant. Bij een cijfer lager dan 7 is er voor ons werk aan de winkel.”
Enneman: “Door de resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken met elkaar te doorleven, zijn wij als bank in staat om te groeien en onze dienstverlening te verbeteren. Dit doen we via ons systeem van klantfeedbackmanagement waarin we opmerkingen, klachten en complimenten van klanten vastleggen. Maar we doen dit ook in de vorm van klantarena’s waar we met een groep van 15 klanten de dialoog aangaan hoe ze naar onze dienstverlening kijken. Hierbij zijn ook onze medewerkers aanwezig. De opgehaalde verbeterpunten en de voortgang hierin wordt gecommuniceerd naar de betrokken klanten en de resultaten worden gecommuniceerd op onze website. Per kwartaal wordt van alle klantfeedback een top 5 gemaakt van zaken die goed gaan en zaken die beter kunnen. Door zulke zaken met elkaar te bespreken creëren we een cultuur waarin we het leuk vinden om te leren van en te luisteren naar kritische noten. We staan als bank immers voor een 9+ klantbediening.”
Verweij: “”Bij het meten van klanttevredenheid is de uitkomst voor ons niet het belangrijkste. De belangrijkste factor is dat we door zo’n onderzoek te weten komen wat we kunnen verbeteren. Bij DRV meten wij naast klanttevredenheid ook de medewerkerstevredenheid. Werknemers zijn immers de toekomst van het bedrijf. Hun stem is heel belangrijk.”
Vinden klanten serviceverlening en persoonlijke benadering belangrijker dan prijs of is voor een dubbeltje op de eerste rang zitten tegen mindere randvoorwaarden ook prima?
Bakker: “Kijk hoe je zelf behandeld wilt worden. Neem dát als maatstaf bij het verlenen van service. Bedrijven zijn volop op zoek naar medewerkers met hart voor de zaak. Dat is niet voor niets. Deze medewerkers ‘pakken je in’ waar je bij staat. Mensen die dat vermogen hebben, zijn goud waard. Ook in retail kun je hierin het verschil maken; ben je adviseur of verkoper? Bouw je met enthousiasme aan klantenbinding of is het zomaar een volgende klant? Consumenten voelen dat en belonen oprechte aandacht en service met hun loyaliteit. Prijs is dan vaak van ondergeschikt belang.”
Verweij: “Ik denk dat het volledig afhankelijk is van het product en/of type dienstverlening. Neem Primark en Action. Deze ketens kiezen bewust voor lage prijzen en weinig service en dit doen zij succesvol. Een duidelijk keuze maken is belangrijk.”
Enneman: “Ik zie prijs als een toegevoegde waarde en beloning voor dienstverlening. De prijs wordt belangrijker op het moment dat de toegevoegde waarde minder is. Als je de klant positief verrast en onderscheidend bent in de dienstverlening, gaat het minder om de prijs.”
Dancewicz: “De beste dienstverlening is niet per definitie de goedkoopste. Ook onze klanten krijgen sporadisch aanbiedingen van concurrenten. Deze leggen zij gelukkig meestal naast zich neer. Dat zijn dan klanten die bijvoorbeeld goede ervaringen hebben gehad met onze schadeafwikkeling. Die klanten kennen dus direct de echte meerwaarde van onze dienstverlening.”
Egge: “Goede dienstverlening kost geld, zeker aan de voorkant. Het is voor organisaties een kwestie van zaaien en oogsten. De zaadjes kosten geld, maar de oogst levert als het goed is meer op.”
Hadden winkelketens als V&D, Dolcis, Invito, Manfield en Miss Etam op het vlak van dienstverlening en service meer moeten zaaien om gezond te kunnen blijven?
Enneman: “De problemen van V&D zijn in mijn ogen vooral te wijten aan hun positionering. Ze richten zich op de gemiddelde Nederlander, maar niemand ziet zichzelf als middelmatig burger. Budgetketens als Primark en Action doen dat veel beter. Zij positioneren zich als winkel waar veel te halen is voor weinig. De klanten ervaren hier ‘waar voor je geld’. Daarnaast is het essentieel dat je de fysieke winkel goed combineert met de webwinkel. Uit recent onderzoek is gebleken dat hier voor bedrijven nog groeikansen liggen.”
Helmink: “Service speelt bij zulke winkels geen enkele rol, maar ik heb wel bewondering voor het concept. De enige organisatie die heeft bewezen de laagste prijs te kunnen combineren met de beste service is de Jumbo. Hun formule is uniek.”
Verweij: “Kennelijk hebben bedrijven als V&D en Macintosh de ontwikkelingen in klantbehoefte in de retailmarkt niet goed ingeschat. ‘Middle of the road’ is geen weg meer.”
Bakker: “Klopt, kijk naar de Bijenkorf. Dit bedrijf positioneert zich nog duidelijker in het topsegment met de bijhorende klantenbeleving. Dat is duidelijk en spreekt aan.”
Zijn klanten zelf wel altijd redelijk als het gaat om verwachtingen rondom dienstverlening?
Dancewicz: “Soms kan de wens van de klant niet geheel worden ingevuld. Ook dan gaan wij eerlijk het gesprek aan om uitleg te geven. Sommige klanten verwachten de wereld en verliezen de realiteit uit het oog. Het is dan aan ons om de klant bij de hand te nemen en de verwachtingen te managen. Dienstverlening is een werkwoord, het moet van twee kanten komen.”
Bakker: “Het is natuurlijk ook de toon die de muziek maakt. Dezelfde boodschap kun je ook met tact brengen. Het maakt een flink verschil of je een ongeïnteresseerde receptionist(e) treft of een medewerker die ondanks ‘ruis op de lijn’ toch z’n best voor je doet. Een andere beleving. Je merkt direct of het werk echt hoort en past bij die persoon.”
Helmink: “Om horkerig of ongepast gedrag naar relaties toe te voorkomen hebben alle medewerkers binnen Helmink Communicatie Groep enkele jaren geleden een ambitieverklaring ondertekend. Onze definities van klantgericht werken zijn daarin opgenomen. Als je hem vervolgens op de wc plakt, worden ze er iedere dag mee geconfronteerd. Onbewust helpt dat toch.”
Egge: “Iedere organisatie is zo sterk als de zwakste schakel. Wanneer je als gast van een hotel te maken hebt met een serveerster die haar dag niet heeft of een onbeschofte portier tegen het lijf loopt kunnen alle andere factoren nog zo goed zijn, maar dat aspect drukt dan toch een zware stempel op de algehele beleving.”
Dancewicz: “Het is in dat kader belangrijk om je sterke schakels te behouden. Om ons heen merken wij vaak dat de gemiddelde houdbaarheid van een accountmanager korter is dan die van een pak melk. Daarmee creëer je geen goede dienstverlening. Daar is stabiliteit en rust voor nodig.”
