Slim leidinggeven
Kijkt u weleens kritisch naar de vaardigheden en kwaliteiten van uw medewerkers? Rare vraag, wellicht? Wel, dat is nu precies dé vraag! Zitten er (potentiële) leiders tussen? In het verleden dachten we bij leiderschap vooral aan het individu. De grote leider. Ik zie echter steeds meer bedrijven zich richten op collectief leiderschap. Daar waar dit het geval is lijken de resultaten beter en de reactiesnelheid op verstoring van de marktpositie effectiever te zijn dan bij bedrijven die vooral of uitsluitend de high potentials kiezen als toekomstige leiders. Leiderschap en draagvlak. Van individueel leiderschap naar collectief leiderschap!
Welke krachten komen los?
Gaat het om exceptionele talenten of om ultieme kwaliteiten en uitzonderlijke vaardigheden? Nee, bij collectief leiderschap gaat het met name om het juiste klimaat. Het gaat om de optimale interne netwerken van kennis en ervaring. Het gaat om een diverse omgeving met betrekking tot het opdoen van ervaring en het optimaliseren van de eigen verantwoordelijkheid. Dat vraagt best wel wat van de ondernemer, de onderneming, de organisatie en de bedrijfscultuur. Waar in het verleden leiderschap werd geassocieerd met een ‘uitverkoren’ persoon is het nu een groep of team die de leiding neemt in een specifieke rol. Was het eerder de charismatische persoon, de natuurlijke leider of de hoogste in de rangorde die het voor het zeggen had, nu –bij moderne en vooruitstrevende bedrijven- zijn het de medewerkers die in een collectief proces zorgen dat de resultaten worden behaald en de doelstellingen worden gerealiseerd. Zij geven leiding aan de uitvoering. Geen managementlagen of ‘bazen’, maar verplatting van de organisatie. Het niet meer focussen op individuele leiders zorgt voor een versnelling, een effectievere reactie bij verstoring van de markt en een innovatief klimaat. Men scherpt elkaar aan en men weet een breder terrein van kansen, bedreiging en oplossingen te bestrijken.
Individu versus collectief
Het is niet meer de individuele leider die het hoofd buigt over problemen die op zijn of haar bord komen, maar het collectief dat oplossingen bedenkt. Zij zijn verantwoordelijk! Zoals gezegd vraagt dit een transitie, een verandering in denken en het scheppen van de juiste omgevingsfactoren. Een klimaat waarin leiderschap kan gedijen. Een omgeving waarin collectiviteit de onderscheidende kracht van de organisatie is. Met name bij internationalisatie is deze vorm van leiderschap heel effectief. De leider die bovenin het organogram staat is een uitstervend ras. Leiderschap als een aanduiding van een functiebenaming of een functietitel. Het is achterhaald! Leiderschap gaat om invloed, kracht en vooral prestatie. De positie van de individuele leider is ‘out’! Collectief leiderschap kan én moet soelaas bieden aan de huidige complexiteit en de uitdagingen waar het bedrijfsleven voor staat. Het gaat om organisatorische veranderingen, digitalisering en moderne infrastructuren! Leiderschap verbinden aan prestatie is de kunst én de kracht van de effectieve organisatie. De leider moet presteren, maar ook laten presteren. Leiders die zich laten coachen, coachende leiders! Bij dat laatste, het presteren, gaat het om het creëren van de juiste omstandigheden. Waarom is dit in ‘oude’ organisaties nog steeds de taak van de individuele leider?
Collectief of uitdijend management?
De roepende in de woestijn. Na de crisis presteren bedrijven die anticyclisch hebben gedacht en de organisatie hebben weten te vereenvoudigen en ‘verplatten’ significant beter. Ze herstellen zich sneller! De kracht van het collectief? Betrokkenheid? Ik denk dat het te maken heeft met het feit dat deze bedrijven vanuit de noodzakelijkheid om staande te blijven hebben geïnvesteerd in het aanleren van vaardigheden en verantwoordelijkheid bij de werknemers. “We moeten het met elkaar doen!” Zelfstandigheid in het uitvoeren van taken en het op een verantwoorde wijze omgaan met het spanningsveld marktstagnatie, omzet en marge. Hierdoor ontstonden ‘als vanzelf‘ mooie (interne) samenwerkingen. Een bredere benadering van leiderschap. Het collectief ging aan de slag met de problematiek en kwam tot verrassende oplossingen. Waarom zouden we dit in deze post-crisis periode niet met vereende krachten stevig stimuleren en kordaat uitbouwen? Wat is er mis met collectief leiderschap? Wat is er op tegen om mensen meer verantwoordelijkheid te geven? Gedeelde verantwoordelijkheid bij leiderschap is ook gedeelde verantwoordelijkheid bij persoonlijke- en carrièreontwikkeling. Selecteer uw mensen voortaan vooral op eigen initiatief, verantwoordelijkheidsbesef en de ambitie om vooral zelf verantwoordelijk te zijn voor de eigen ontwikkeling. In moderne organisaties wordt deze aanpak steeds breder gedragen.
Collectief ondernemen
Echt samenwerken en samen de doelstellingen realiseren. Als individu en als teamlid eigenaar worden van organisatiedoelstellingen en het eigen ontwikkelplan. Dit vraagt een ander type aansturing en ander type medewerker. Mensen die tegen een kritische zelfbeschouwing kunnen. Mensen die opgewassen zijn tegen scherpe zelfreflectie, niet in paniek raken als de prestatiecurve omhoog moet en weten dat alleen zijzelf verantwoordelijk zijn voor falen en succes!
Is dit wellicht de kracht van het collectief?
