Regelmatig spreken mijn medebestuursleden met leden over het verbeteren van het rendement van een onderneming. Vaak ligt het gebrekkig financieel management ten grondslag aan een matig rendement. Maar wat is dan financieel management?
Mijns inziens omvat financieel management zowel financieel beheer als financieel beleid van de financiële processen en stromen in een organisatie. De begrippen ‘financieel beleid’ en ‘financieel beheer’ worden helaas nog te vaak als synoniemen gebruikt.
Financieel beleid heeft betrekking op het uitzetten van een koers. Financiële keuzes worden gemaakt vanuit het besef dat ze aantoonbaar moeten bijdragen aan het verwezenlijken van de doelen van het bedrijf.
Financieel beleid is in dat opzicht afgeleid van of gekoppeld aan de primaire doelen van de instelling.
Dat alles betekent nog niet dat financieel beleid per definitie ondergeschikt is aan die doelen. Financieel beleid moet bijvoorbeeld ook bijdragen aan het gewaarborgd voortbestaan van de organisatie en kan vanuit dat perspectief ook de mogelijkheden en onmogelijkheden op andere beleidsterreinen beïnvloeden. Met andere woorden: het financiële beleid is van invloed op de beleidsruimte op andere terreinen.
Financieel beheer concentreert zich op het bewaken van de koers en bestaat uit acties en spelregels die moeten voorkomen dat de inzet van middelen aan focus verliest, vooraf gestelde grenzen overschrijdt, nieuwe risico’s veroorzaakt en bestaande risico’s onvoldoende bestrijdt of verspilling van middelen veroorzaakt.
Financieel management gaat verder dan financieel beheer en impliceertook een koppeling tussen het financiële beleid en het beleid omtrent het primaire proces van een organisatie. De koppeling dwingt tot een zorgvuldige afweging van prioriteiten. De vraag wat een organisatie voor haar klanten wil bereiken, is hierbij leidend. Zodra deze vraag beantwoord is, kunnen organisaties vanuit een visie op opbrengstgericht werken bepalen welke competenties en formatie nodig zijn, welke methoden het beste passen bij de doelstellingen en wat dat betekent voor de inzet en verdeling van financiële middelen. De ontwikkeling van integraal beleid is dus een wezenlijke voorwaarde voor het koppelen van beschikbare middelen aan inhoudelijke doelen van het primaire proces.
Gelukkig zijn veel ondernemers en bestuurders goed in staat tot het voeren van een integraal beleid met een meerjarig perspectief. Er zijn echter ook genoeg directies die op dit gebied nog steken laten vallen.
Directies zijn expliciet verantwoordelijk voor de kwaliteit en resultaten van de organisatie. Zij nemen hun verantwoordelijkheid en besteden bijvoorbeeld meer aandacht aan risicomanagement. Het beheersen van risico’s, in de breedste zin van het woord, leidt bij sommigen tot het uitgebreid verzamelen van data. Werken met cockpits, managementrapportages en uitgebreide kwaliteit-zorgsystemen betekent echter nog niet dat een directie ‘in control’ is.
Bij daadwerkelijke ‘control’ is er sprake van sturing op vooraf gestelde doelen. Die doelen kunnen betrekking hebben op alle terreinen: kwaliteitszorg, huisvesting, materiële middelen, personeel en – ook – financiën. Hierbij is het credo niet ‘meten is weten’, maar ‘willen weten is meten’. De indicatoren die voor directies relevant zijn, zeggen dus iets over doelen en doelenverwezenlijking. Financiële informatie heeft derhalve alleen maar echt waarde als die ook wat zegt over wat er met de middeleninzet werd beoogd en gerealiseerd. Ofwel: zinvolle financiële informatie helpt bij het sturen en draagt zo bij aan het ‘in control’ geraken.
– Teun Muller
Voorzitter Werkgevers Drechtsteden
