Overig

Het moet de organisatie gaan om de tevreden klant!

332

Veranderingen veranderen?

Lange tijd dachten we dat organisaties maakbaar zijn. Is dat zo? Zijn niet veel mensen min of meer veranderingsmoe. De ene verandering roept klaarblijkelijk de andere verandering op. Veel adviseurs en bureaus zijn in de modder van de weerstand tot veranderen vastgelopen. Is veranderen ook geen modewoord geworden? Wanneer je bestuurders mag geloven is het toverwoord voor rendement en tevreden klanten ‘veranderen’, veranderen van de business, de interne organisatie en vooral de ‘mindset’ van de medewerkers. Wanneer is veranderen echt noodzakelijk? Bij een echte turnaround is het natuurlijk noodzakelijk dat er ambitieuze veranderingsinitiatieven worden ondernomen. Te denken valt aan disruptieve omstandigheden. Is het woord ‘veranderen’ niet veranderd in een doekje voor het bloeden? Is het daardoor niet van haar kracht ontdaan? Is het geen tijd voor een verandering in het denken over ‘veranderen’?  Is er na de Covid-19 crisis nog plaats en tijd voor de veranderwoede? Staat het belang van de klant nog steeds centraal?

Is een organisatie dan niet maakbaar?

Een organisatie bestaat voor een groot deel uit mensen. Mensen van vlees en bloed. Mensen met hun eigen waarden en normen. Over het algemeen zijn het weldenkende mensen die keuzes hebben gemaakt. Bewust werken ze in een bepaald beroep, bij een door hen zelf gekozen organisatie en hebben zij hun eigen idealen, voorkeuren en overtuigingen. Echter, het ‘verander’ denken ligt altijd op de loer. ‘Je moet je aanpassen’, luidt de verander ideologie. Echter, is dit maakbaar? De redenen van de tegenvallende maakbaarheid zijn in feite voor de hand liggend. Immers, de door de veranderaars ingezette transformatieprojecten zijn veelal te ambitieus en te rigoureus. Niets mag bij het oude blijven. Alles moet op z’n kop. Niets minder dan een geheel herontwerp van de organisatie is het doel. Een doel op zich? Wie stelt de vraag: ‘Is de klant er bij gebaat?’ Vaak wordt het gezien als een mentale exercitie en niet als een totaal ingreep. Waar gaat het vaak mis? Bij de implementatie. De doelen worden hierdoor nooit of te laat gehaald. De klant telt niet mee!

Wat is het gevolg van deze misvatting?

Het eindresultaat is derhalve bedroevend. Deze valkuil heeft meestentijds grote gevolgen. Doordat de verandering niet is geslaagd gaat men flauwe aftreksel implementeren. ‘We moeten immers toch een beetje veranderen!’ De gevolgen zijn desastreus. Vanuit deze onbeheersbare situatie gaan de klanten lopen, de sleutelfiguren pakken de biezen en er ontstaan kleine of grote conflicten met de stakeholders. Zou het niet beter zijn om een goed draaiende organisatie met goede systemen, welwillende medewerkers en goed ingevoerde managers te overtuigen van de noodzaak kritisch te kijken naar externe ontwikkelingen en interne verbeterpunten. De meest eenvoudige manier om dit te realiseren is de managementcompetentie in de lijn te vergroten. Daar ligt de basis voor de beheersing van de noodzakelijk verbeteracties. Daar ligt ook de verantwoordelijkheid voor de tevredenheid van de klant. En daar moet het de organisatie toch om te doen zijn; een tevreden klant. Of moet een organisatie zonder klanten tóch veranderen?