Nederland telt rond de 200.000 familiebedrijven die samen verantwoordelijk zijn voor ruim 40% van de werkgelegenheid en ongeveer 50% van het Bruto Nationaal Product. Ook in deze regio zijn ze alom vertegenwoordigd. Rabobank Drechtsteden nodigde drie relaties uit voor een rondetafelgesprek over de kracht, bijzonderheden en valkuilen van familiebedrijven.
Leendert van Wezel, directeur Bedrijven bij Rabobank Drechtsteden, ontving Robbert Hamer, area sales manager bij Florensis, Erik Veth, managing director van Veth Propulsion en Derk de Haas, algemeen directeur van Auto Indumij. Jan Joost Kleijn, vermogensmanager binnen Rabobank Drechtsteden, schoof ook aan voor het gesprek.
Na de mooie constatering dat de drie gasten bij elkaar 267 jaar familiebedrijfervaring representeren, luidt de eerste vraag: ‘Wat typeert een familiebedrijf?’
Veth: “Binnen een familiebedrijf heerst meestal een andere sfeer dan binnen een niet-familiebedrijf. De vrouw en kinderen zijn vaak betrokken en dat geeft een andere dynamiek. Zit een medewerker niet lekker in zijn vel vanwege ziekte of een vervelende privésituatie? Dan is daar oprechte aandacht voor. Het werkt twee kanten op, want andersom is personeel over het algemeen erg loyaal naar een familiebedrijf toe. Wij hebben een Wall of Fame waarin de portretten hangen van medewerkers die 12,5 jaar, 25 jaar of nog langer bij ons werkzaam zijn of zijn geweest. Dat is een flinke groep.”
De Haas: “Ik herken het dat medewerkers lang bij een familiebedrijf blijven werken. Dit jaar heb ik al drie keer een gouden horloge besteld vanwege een 40-jarig dienstverband. En voorgaande jaren zijn er ook flink wat uitgedeeld. Niet alleen aan mensen die 40 jaar alleen bij Indumij hebben gewerkt overigens. Soms ontstaat zoiets ook na een overname. Feit blijft dat betrokkenheid binnen familiebedrijven groot is. Ik heb voor Auto Indumij onder meer bij Philips gewerkt en daar was de sfeer toch afstandelijker. Om een voorbeeld te noemen: mijn vrouw is ook werkzaam binnen het familiebedrijf en gaat altijd op kraambezoek wanneer een medewerker een kindje heeft gekregen. Zo’n thuisbezoek geeft een extra dimensie.”
Kleijn: “Merken jullie dat die warmte familiebedrijven op voorhand al aantrekkelijker maakt voor sollicitanten?
De Haas: “Dat is lastig te zeggen, omdat de corporate sector met name op zoek is naar academici. Wij vissen vooral in de vijver met minder hoog opgeleiden.”
Veth: “In Papendrecht en omgeving zoeken werkgevers mensen op allerlei niveaus. Wie vastigheid wil, kan het beste voor een familiebedrijf kiezen. Want feit is dat er daar minder makkelijk mensen uitvliegen dan bij niet-familiebedrijven. Ook in economisch lastigere tijden.”
Van Wezel: “Het klinkt alsof jullie niet van jongs af aan lyrisch zijn over de producten of diensten die worden verkocht. Is dat juist het geheim om een bedrijf naar een hoger plan te tillen? Inzetten op brede kennis en focus op besturing en ontwikkeling in plaats van productspecifiek?
De Haas: “Dat denk ik wel. Ik heb bedrijfskunde gestudeerd en ben geen techneut. Binnen de organisatie hebben anderen veel meer kennis over auto’s. Ik pretendeer ook niet alles te weten. Als duizendpoot heb ik echter wel het vermogen om zaken in goede banen te leiden en het overzicht te bewaren.”
Veth: “Ik heb lange tijd gedacht dat ik alles moest weten. Vroeger, met een minder breed dienstenpakket, was dat redelijk goed vol te houden. Tegenwoordig niet meer. Op het gebied van elektronica volgen de ontwikkelingen elkaar bijvoorbeeld zo snel op, dat het mij niet meer lukt om alles bij te houden. Ik weet nog steeds veel, maar niet meer alles.”
Van Wezel: “Iets anders: een familiebedrijf vergt ook een dosis zakelijkheid binnen de familieverhoudingen. Is dat een valkuil? Levert het veel spanningen op?”
De Haas: “Ja, dat ligt altijd op de loer. Mijn broer werd piloot en ik nam op een gegeven moment de dagelijkse leiding over van mijn vader. Afgezien van de aandelen van de Renault activiteit heeft hij echter nooit afstand willen doen van zijn andere aandelen. Hij is nu 86 jaar en wil ze nog altijd niet verkopen. Dat is niet hoe ik het ga doen als één van mijn kinderen over 6 of 7 jaar het stokje overneemt.”
Hamer: “Mijn vader is CEO, maar heeft de dagelijkse leiding overgedragen aan een bestuurder van buiten de familie. Een overname van mij, mijn broer of een ander familielid zal nog best enige tijd duren. Het is in mijn ogen wel belangrijk om het in een vroeg stadium al bespreekbaar te maken. Dat creëert rust en duidelijkheid. En ja, eerlijk zijn is bij bedrijfsopvolging heel belangrijk. Wordt er getwijfeld aan bepaalde capaciteiten? Schroom dan niet om dat uit te spreken, hoe vervelend of pijnlijk dit ook kan zijn voor degene die zelf op den duur graag het roer over wil nemen.”
Veth: “Hét moment van overname bepalen kan ook lastig zijn. Soms is pa eigenlijk al te oud om nog langer door te gaan, maar is de beoogde opvolging nog te jong of onervaren. In mijn geval werd de opvolging in een vroeg stadium geregeld.”
De Haas: Ik ben nu 55 jaar en denk er steeds meer over na. Er komen één of wellicht twee van mijn vier kinderen in aanmerking voor overname. Het is best een lastig vraagstuk. Hoe verdelen we dat straks naar de volgende generatie?”
Kleijn: “Het is complex. Ik stel vaak de vraag: ‘Als één van de kinderen de zaak overneemt en plots komt te overlijden, wil je dan met de koude kant verder?’ Vaak wil men dat niet, om proliferatie van aandelen te voorkomen. Voor helderheid vooraf in zulke situaties raad ik vaak aan al vroeg te beginnen met een familiestatuut. Dan kun je over allerlei zaken rustig praten en dingen weloverwogen op een rijtje zetten, voordat het spannend wordt.”
De Haas: “Ik heb mijn bedrijf te leen en zie het als mijn taak om het binnen de familie zo goed mogelijk door te geven. Ik kweek het plantje zo mooi mogelijk op en overhandig het dan aan een ander.”
Van Wezel: “Het contrast met een rendementgedreven aandeelhouder kan niet groter.”
Veth: “Dat is inderdaad totaal niet te vergelijken. Hebben wij een jaar minder of geen dividend? Dan vindt niemand dat erg. Elders leidt dat vaak meteen tot grote paniek.”
De Haas: “Familiebedrijven denken minder aan gewin op korte termijn. Mede daardoor zijn familiebedrijven vaak sterker in crisistijd. Natuurlijk zijn er ook omgevallen, maar vaak heeft men meer vermogen achter de hand. Zelf zijn wij in 2008 bijvoorbeeld heel hard gegroeid. Anderen vielen om en dat leverde ons extra werk op. Ik kon geld lenen uit de familieholding om die groei te realiseren. En dat overigens binnen drie jaar weer terugbetalen.”
Hamer: “Met Florensis gaat het ook crescendo. Wereldwijd hebben wij steeds minder concurrenten. Door overnames en opkoping worden de partijen waar wij mee concurreren echter wel steeds groter. In onze branche hebben wij echter een groot voordeel: veel klanten zijn ook familiebedrijven. Daarom zijn zij eerder geneigd voor ons te blijven kiezen. Wij snappen elkaar immers toch beter.”
Veth: “Ik merk dat klanten de korte lijnen binnen een familiebedrijf waarderen. Het helpt bij zakelijke gesprekken of onderhandelingen dat persoonlijk iemand van de familie Veth aan tafel zit.”
Kleijn: “Hoe zit het eigenlijk met de verhouding werk en privé? Nemen jullie je werk automatisch mee naar huis?”
De Haas: “Die balans is wel in orde, al vindt er aan de keukentafel heus weleens een praatje over het bedrijf plaats. Maar het heeft thuis niet de overhand. Op vakanties laat ik het ook los, al kan ik niet ontkennen dat ik wel iedere dag even mijn mail check.”
Veth: “In mijn jeugd ging het thuis redelijk vaak over het bedrijf. Ik werd op een bepaald moment blind in het bedrijf gegooid. Dat zou ik met mijn kinderen niet doen. Een vijfjarige training lijkt mij verstandiger. Een flinke investering, maar vanwege de familiebanden is dat het dubbel en dwars waard. Dan weet je dat het voor de lange termijn is. Iemand van buitenaf kan veel sneller weggaan.”
De toekomstambities van de drie familiebedrijven zijn ambitieus, maar realistisch.
De Haas: “In onze branche is het de komende jaren eten of gegeten worden. Nog niet eens zo heel lang geleden was de top 50 van Nederlandse autobedrijven goed voor 24% van de handel. Nu is het percentage al 55% en de komende jaren verwacht ik een stijging naar 70%. In agglomeraties zullen straks geen showrooms meer zijn, maar alleen nog werkplaatsen. Auto Indumij heeft de ambitie om twee keer zo groot te worden. We verkopen inmiddels meer gebruikte dan nieuwe auto’s. Daardoor zijn we minder afhankelijk van dealers. Die trend zal doorzetten.”
Veth: “Wij willen de komende vier jaar 40% groeien in omzet. Ons nieuwe pand is daar helemaal op ingericht.”
Hamer: “Ik verwacht binnen ons bedrijf ook flinke groei, door zowel autonome groei als overnames. Florensis bestaat dit jaar 75 jaar. Of we de honderd halen? Ik hoop het wel. Het zou helemaal mooi zijn wanneer mijn zoon Noah, die nu 1 jaar is, er dan werkt. Al moet hij natuurlijk vooral gaan doen waar hij het gelukkigst van wordt.”
Veth: “Zo sta ik er ook in. Ik wil volgende generaties niets opleggen. Als ze wat anders willen doen dan is dat goed, maar dat zeg ik wel met een hele kleine snik. Stiekem hoop ik toch dat het familiebedrijf nog heel veel generaties doorstaat.”
