Overig

Toekomstvisie, leiderschap en verbeteracties

172

Artikel Hans Klaasse

Nieuwe allianties aangaan, samenwerken en vooral verbeteren van uw marktpositie is van groot belang. Minder afhankelijk zijn van toeleveranciers, het ontzorgen van de klant, het op afstand (terwijl ook fysieke support beschikbaar dient te zijn) maar toch ‘dichtbij’ bedienen en het inschakelen van geavanceerde IT-technologie zijn de kernwoorden voor succes. Groot denken en tegelijkertijd oog houden voor de menselijke maat.

“Om de dienstverlening binnen een organisatie te verbeteren is visie en leiderschap nodig. Om uw klanten te behouden is noodzakelijk dat u de klant op de eerste plaats stelt. Kwaliteit en betrouwbaarheid. Het gaat om visionair leiderschap!”

Deze uitspraken deed een hooggeleerde inleider onlangs (net voor het uitbreken van de coronacrisis) tijdens een lezing voor regionale -veelal
dienstverlenende- ondernemers. Waar gaat het om? Wel, het visionair leiderschap waarop de inleider doelde is gebaseerd op het verbeteren, veranderen en innoveren van de organisatie. Het oude en vertrouwde businessmodel is achterhaald. “U moet saneren (slopen wat niet goed is) en opnieuw opbouwen.” Dat hakte er bij sommige toehoorders behoorlijk in. De inleider leek even verschrikt, hij stamelde: ‘Don’t shoot the Messenger!’

VERSCHILLENDE LEIDERSCHAPSSTIJLEN

Er zit een groot verschil in de verschillende leiderschapsstijlen. Bent u een saneerder of bent u meer een bouwende leider? Een saneerder zal forcerend optreden, hij zal de problemen zo snel mogelijk oplossen om vervolgens plaats te maken voor een ‘bouwende’ leider. Dat kan bijvoorbeeld een innovator zijn. Iemand die creatief en visionair is. Dit zijn ondernemende types die er niet voor terug schrikken ‘het bed’ eens flink op te schudden. Zij zijn gericht op de langetermijn en werken met concentratie en focus aan een nieuwe slagvaardige organisatie. Als het uitsluitend gaat om het verbeteren van de bedrijfsvoering en de bedrijfsprocessen, dan is zo’n leider -die met geduld en toewijding de taken in kaart brengt en de medewerkers weer scherp laat zien wat de klant vraagt- zeker op z’n plaats.

DE VERBETERAARS

Verbeteraars denken op de middellange termijn, er moet namelijk voortgang zitten in de ‘verbeteracties’. Als verbeteringen noodzakelijk zijn kan ook niet te lang gewacht worden met acties. De klant zit echter niet te wachten op ‘wat’ verbetering maar op een radicale verandering. De verbetering -in handelen en gedrag- moet dus wel houtsnijden. Voelbaar en merkbaar. De klant is hierin leidend. ‘We doen het immers voor de klant!’ Ik zag een aantal mensen zenuwachtig op hun stoel schuiven. Het is voor iedere -zichzelf respecterende- leider van een gezonde organisatie belangrijk dat hij een beeld heeft van de tevredenheid van de klanten. Tussen haakjes: Wanneer heeft u het laatste klanttevredenheidsonderzoek gehouden? Met deze kritische opmerkingen en feedback kan de leider vervolgens een verbeterprogramma starten. Een verbetervisie!

EEN VERBETERVISIE FORMULEREN

Vanuit deze verbetervisie beschikt de organisatie over een richtsnoer voor het dagelijks handelen. Vanuit deze visie zijn een aantal zaken van belang;
de medewerkers moeten, voordat zij met de verbeteracties aan de slag gaan, vertrouwen in elkaar hebben. In een afrekencultuur valt weinig te verbeteren. Daar heersen angst en frustratie. Verbeteren is je kwetsbaar durven opstellen. Je persoonlijk gedrag en houding verbeteren. Dat vraagt een veilige omgeving. Je doet het immers met elkaar. Het is een nieuwe ervaring die mensen onzeker kan maken. De sprong in het diepe is voor sommige mensen eng. Is er wel een vangnet? Heel belangrijk! De medewerkers moeten elkaar dus beter leren kennen, elkaar vertrouwen schenken en het eens zijn over de wijze hoe zij samen een betere dienstverlening kunnen bewerkstelligen.

PERSOONLIJKE INBRENG

Het gaat om persoonlijke inbreng en inzet. In dit alles gaat het dus om inhoud (de verbeteringen), de vorm (hoe gaan wij dit samen doen?) en de sfeer (vertrouwen en een veilige omgeving). De inleider hield tijdens de lezing zijn toehoorders voor dat een kwalitatief slechte dienstverlening eigenlijk een lege huls is. Het is niet inspirerend voor degenen die de dienst leveren (de medewerkers), maar het is ook teleurstellend voor de ‘ontvanger’, dat is de klant. Belangrijk is dus vooraf met elkaar te
analyseren wat ‘de dienst’ of het leveren van het product precies behelst. Hierbij moet u denken aan een beschrijving van de huidige kwaliteit van dienstverlening en de performance die u graag wilt bereiken. U moet zaken afbakenen en begrenzen. Anders vervalt de verbeteractie in een goed bedoelde poging het werk ‘zo goed mogelijk’ te doen!

HET EFFECT OP DE DIENSTVERLENING

De klant is echter niet tevreden met ‘zo goed mogelijk’ het moet TOP zijn. Leiders met een ‘verbetervisie’ zijn over het algemeen goede regisseurs van kwaliteitsacties. Zij begrijpen hoe zij de procedurele kant en het toewijzen van middelen, moeten organiseren. Maar zij hebben ook aandacht voor de interactie tussen mensen, zij geven vertrouwen en tonen respect. Eigenlijk maken zij gaandeweg de acties de cyclus van ‘verbeteren’ compleet. Zij ontwikkelen een ‘verbetervisie’, zorgen voor inbedding binnen de organisatie en stralen kwaliteit en verbeterde dienstverlening uit. Leverbetrouwbaarheid. Dat inbedden binnen de organisatie vraagt veel aandacht. Oppervlakkig verbeteren van de kwaliteit is funest. Om kwaliteit écht de plaats te geven die nodig is moet soms ook de structuur en managementstijl worden aangepast.

DE ROL VAN DE LEIDER

Dat vraagt van de leider inzicht en creativiteit. Daarnaast vraagt het ook een helder beeld op externe factoren en een goede analyse van de interne efficiency en procedures. Bent u zo’n leider? Heeft u een ‘verbetervisie’? Boeiende en confronterende vragen. Toch is het niet geheel onbelangrijk om deze vragen eens voor uzelf te beantwoorden. Dienstverlenende organisaties moeten gericht zijn op de klant. Klanten ervaren de verleende dienst als goed of slecht. Meer nuances zijn er niet. Vaak is er ook geen weg terug. Een dienst is immers moeilijk te ruilen of te retourneren. Het moet in één keer goed zijn. Om dit te realiseren is visie, passie en toewijding nodig. De klant moet centraal staan. De leider moet zorgen voor een inspirerende en veilige omgeving, waarbij er een vangnet moet zijn voor de medewerkers.

VERBETERACTIES DIE TOT SUCCES LEIDEN

Het afstraffen van fouten is slecht, het bespreken ervan geeft daarentegen de mogelijkheid om te verbeteren. Zorg dus voor een klantgerichte organisatie en stel de noodzakelijke middelen beschikbaar. Last-but-not-least; stimuleer uw mensen om het leuk te vinden ‘de klant-specifi eke-dienst’ op een vriendelijke en kwalitatief hoogstaande wijze te verlenen. Immers: “Kwaliteit is georganiseerde zorgvuldigheid van werken!” Veel ondernemers -en daardoor ook hun medewerkers- moeten nog wennen aan het gegeven dat de klant de dienst uitmaakt. Dientengevolge ook het succes. Een geleverde dienst is goed of slecht. Zoals gezegd: Meer nuances zijn er niet. Saneren, afbreken, opnieuw opbouwen (ook na de coronacrisis) en verbeteren; het is de sleutel tot succesvol opereren. Juist in deze tijd waarin een nieuwe economische orde haar intrede doet is dat van essentieel belang.