Een leven zonder Romaro kan Rogier Mazurel zich nauwelijks voorstellen. Zijn vader richtte het schoonmaakbedrijf in 1984 op, toen hij 11 jaar was. Ook mijn moeder ging al snel meewerken in het bedrijf. “Thuis ging het vaak over de zaak. Het ging dan over alle facetten van het ondernemerschap, waar leuke, maar ook moeilijke en verdrietige dingen bij horen. Ik heb van jongs af aan meegekregen hoe zwaar het runnen van een eigen bedrijf is. Dat hoorde erbij, maar dat ik ooit directeur-eigenaar zou worden lag niet in de planning.”

Toch nam Rogier in 2007 Romaro over van zijn vader. “Het werd al vroeg duidelijk dat ik een commerciële jongen was. Na de middelbare school volgde voor mij dan ook middenstandsonderwijs. Rondom mijn studie werkte ik naast activiteiten in de detailhandel ook voor de lol en het avontuur aan de Spaanse kust. Op een gegeven moment kom je op een kruispunt in je leven waarin je realiseert dat het allemaal wel serieuzer moet worden. Op dat moment deed mijn vader een beroep op me. De zaken gingen goed, hij had het druk en kon wel een helpende hand gebruiken. Ik vond  het een mooie kans om aan te grijpen.” Dat was echter totaal niet met de intentie om uiteindelijk het bedrijf over te nemen. “Ik ben onderaan begonnen en heb op operationeel gebied alle functies doorlopen. Vervolgens ben ik commercieel met succes aan de weg gaan timmeren. Mijn oudere broer, die later uit het bedrijf is gestapt, was meer administratief verantwoordelijk onder andere voor het bedrijfsbureau. Toen hij vertrok, moest ik uit nood zijn bedrijfsbureautaken overnemen. Dat was een pittige tijd, met heel veel overuren. Niet erg, want ik leerde gigantisch veel en kon zaken beter laten aansluiten op de praktijk.”

Ondanks zijn complete overgave voor Romaro was de afspraak nog steeds dat het bedrijf verkocht zou worden en niet over zou gaan van vader op zoon. “Maar toen het zover was en mijn pa in verregaande onderhandelingen was met een geïnteresseerde partij, voelde het uiteindelijk niet goed. We hadden beiden het idee dat ik alleen maar getolereerd werd en niet serieus genomen.” De deal ketste mijn vader af, tot vreugde van Rogier. “Tijdens de onderhandelingen liep ik met de ziel onder mijn arm rond. Ik realiseerde me dat ik helemaal niet wilde dat het bedrijf in vreemde handen kwam. Toen ik over de Van Brienenoordbrug naar huis reed, werd ik emotioneel. ‘Al die gebouwen aan de skyline ga ik, en niemand anders, ooit in beheer hebben’, dacht ik. Ongemerkt had ik inmiddels veel meer ondernemersgevoel voor Romaro dan gedacht.” Dat realiseerden zijn ouders zich ook en uiteindelijk kwam dan toch concreet de vraag of hij open stond voor overname. Het antwoord liet zich eenvoudig raden. “In de jaren voordat ik Romaro overnam, hebben mijn vader en ik deze zorgvuldig vormgegeven. Ik heb de opvolgersacademie gevolgd bij opleidingsinstituut de Baak in Driebergen; een unieke opleiding die aansloot op mijn situatie. Hierdoor kon ik ook in de keuken van andere opvolgers kijken. Toen in 2007 de overdracht plaatsvond, was alles ingericht zoals ik het wilde. Ik had een realistisch beeld van hoe het zou zijn, kan ik 7 jaar later met zekerheid zeggen. Niets gaat vanzelf en je valt op je gezicht. Dat is niet erg, want als je op de juiste manier opstaat word je er alleen maar sterker van. De dag nadat ik bij de notaris alles tekende, las ik in de krant dat we op een flinke recessie afkoersten. Mijn vader zei toen: ‘Ook in tijden van crisis kun je geld verdienen.’ Dat is gebleken, want Rogier heeft naast autonome groei zelf verschillende overnames gerealiseerd en de omzet is nu ruim 14 miljoen euro, met meer dan 500 medewerkers. Wanneer ik nu de Van Brienenoordbrug over rij, voel ik een enorme trots. Mijn vader heeft iets moois neergezet en mij veel geleerd, maar ook de ruimte gegeven om mezelf te ontwikkelen. Ik geef daar met al onze gepassioneerde medewerkers nu een vervolg aan. En niet onbelangrijk; de familiebanden zijn altijd goed gebleven. Dat alles is mij veel waard.”

In het vorige college was de wethouderspost Economie nogal versnipperd, maar in het nieuwe college is Maarten Struijvenberg (Leefbaar Rotterdam) wethouder Werkgelegenheid en Economie. Geen nieuw speelveld voor hem.

Struijvenberg (Rotterdam, 1974) werkte van 2002 tot 2006 als bestuursassistent van wethouder Wim van Sluis. Hij had diverse functies, was de afgelopen vier jaar gemeenteraadslid voor Leefbaar Rotterdam en behaalde in 2013 de titel Rotterdams politicus van het jaar.

In hoeverre is Wim van Sluis zijn voorbeeld? “Zijn deur stond altijd open. Hij bedacht niet hoe het moest, maar hij liet de goede ideeën naar zich toe komen. Samen met ondernemers bekeek hij waar behoefte aan was, want de rol van de overheid was dienstbaar zijn. Daar ben ik het mee eens. De economie, dat zijn werknemers en werkgevers. Zo wil ik het gaan doen.”

Er zal geen sprake zijn van een enorme breuk in het beleid ten opzichte van de vorige bestuursperiode, maar er komen een aantal aandachtspunten zoals lastenverlaging en aanpak van de leegstand van winkelruimte. ‘De lastenverlaging voor ondernemers is nodig omdat er geld verdiend moet kunnen worden. Daar kan ik kort over zijn. Verder willen we voorkomen dat winkelend publiek iedere keer lege, verwaarloosde winkelruimten passeert met alleen een briefje ‘Te huur’ op de ruit.”

Kort na het verschijnen van het coalitieakkoord klonk er de nodige kritiek op het feit dat er veel aandacht was voor het centrum, maar minder voor de wijken. Daaruit ontstond de vraag of deze inspanning voor het opvullen van etalages bestemd was voor het centrum of voor de hele stad.

“Het centrum is belangrijk, maar de buitenwijken en gebieden net zo goed. Het geldt dus voor de hele stad. Neem bijvoorbeeld Hoek van Holland. Ver van het centrum, maar het heeft heel veel potentie.”

Als gevolg van de crisis noemen sommige economen dit een verloren decennium noemen. ”Nee, dat vind ik niet en ik ben op zoek naar ondernemers die het hier ook niet mee eens zijn”, reageert wethouder Struijvenberg strijdbaar. “Ondernemers die nú durven te ondernemen, zijn dubbel zoveel waard! Er is nog veel te doen, maar de laatste drie kwartalen gaat het weer een beetje de goede kant op. We voeren helaas niet de beste lijstjes aan in het Rijnmondgebied. Dit kan beter, ook omdat er niet opgeleid moet worden voor een diploma, maar voor werk. Ik spreek jongeren die schrikken van de beperkte mogelijkheden die hun diploma op de arbeidsmarkt biedt. Dat hadden ze liever eerder geweten.”

Tot slot wil de nieuwe wethouder graag wijzen op het WSPR, het Werkgeversservicepunt Rotterdam. Als werkgevers aangeven personeel te zoeken, dan doet de gemeente een greep in de collectie werkzoekenden om te zien of er iemand tussen zit die hier prima bij zou passen. Uiteraard heeft de werkgever de eindbeslissing. “Het gaat om zowel tijdelijk, parttime als fulltime personeel”, aldus de wethouder.

www.wsprijnmond.nl

Het is 1932 als Bas de Kreek besluit om een bodedienst te beginnen. Hij schafte een auto aan waarmee hij van alle soorten goederen voor zowel winkeliers, bedrijven, maar ook voor particulieren vervoerde. Bas de Kreek woonde destijds in de Majubastraat in Bolnes en de werkzaamheden werden vanuit het woonhuis opgestart.

Pas in 2002 werd er een bedrijfspand betrokken aan de Pottenbakkerstraat op het bedrijventerrein Donkersloot in Ridderkerk. Tot die tijd werd het bedrijf letterlijk gerund aan de keukentafel. ‘Ja al die tijd was het kantoor aan huis’, aldus Stefan de Kreek die nu samen met zijn broer Edwin de leiding heeft over het familiebedrijf. Stefan de Kreek: ‘Vanwege de groei die we doormaakten werd het tijd om met de zaak te verhuizen. Twaalf jaar hebben we kantoor gehad aan de Pottenbakkerstraat, maar we groeiden er in deze periode ook weer uit ons jasje. Sinds medio juni van dit jaar zitten we nu in het voormalige pand van bouwbedrijf Van Splunder aan de Scheepmakerstraat, zo’n tweehonderd meter van onze vorige locatie. We hebben dit pand flink verbouwd en naar onze wensen aangepast. Dit hebben we niet gedaan omdat we zelf zo graag in een mooi en ruim pand willen zitten, maar gewoon omdat het noodzakelijk is om onze bedrijfsvoering nog beter te kunnen uitvoeren en volledig naar de wensen van onze klanten. Onze service kunnen we nu nog verder uitbreiden omdat we hier beschikken over nieuwe en grotere loodsen. Hierdoor kunnen we nog meer goederen opslaan voor onze klanten. Dit kan voor korte of langere perioden. Ook beschikken we hier over een groot buitenterrein waar al onze vrachtwagens kunnen staan en waar vervolgens nog ruimte is voor verdere groei. Daarnaast hebben we onlangs een nieuwe tien tons heftruck aangeschaft, waarmee we wagens snel kunnen laden en lossen en tevens grote en zware ladingen eenvoudig kunnen verplaatsen. Hierdoor kunnen we onze bestaande, maar ook nieuwe klanten, snel en adequaat bedienen.’

Een echt, maar ook hecht familiebedrijf

De Kreek Transport is een echt, maar ook hecht familiebedrijf. Jan, de vader van Edwin en Stefan, nam samen met zijn broer Kees het bedrijf over van hun vader Bas die dus de oprichter was van De Kreek Transport. Stefan: ‘wij zijn de derde generatie, maar de vierde generatie zit er aan te komen. De zoon van Edwin werkt inmiddels, als chauffeur, ook in het bedrijf. Edwin is binnen het bedrijf verantwoordelijk voor de planning. Hij volgt alle wagens op een groot scherm, weet dus exact waar ze zijn, heeft contact met de chauffeurs en met de klanten. Zelf doe ik de overige zaken zoals het beheer van de opslag en personeelszaken.’ Edwin pakt een kop koffie in de kantine/ontvangstruimte, terwijl hij middels de headset telefonisch een chauffeur de volgende transportopdracht doorgeeft. ‘Ja het werk gaat continue door vervolgt Stefan. Het is voor ons net als voor onze chauffeurs, we weten wel hoe laat we beginnen, maar niet hoe laat we klaar zijn. De vracht moet opgehaald en afgeleverd worden volgens de wensen van de klant, waar, wanneer en op welk tijdstip dat dan ook is. We gaan ver, heel ver in onze dienstverlening. En als we eens een chauffeur tekort komen of er kan een chauffeur door omstandigheden niet tijdig ergens zijn, dan stapt of Edwin of ik gewoon op een vrachtauto.’ Om het familieverhaal compleet te maken. Een tante van de huidige eigenaren Edwin en Stefan is verantwoordelijk voor de administratie en de vrouw van Edwin doet de facturatie. Stefan: ‘we zijn een echt, maar ook hecht familiebedrijf. We helpen elkaar altijd.’

Toekomst

De Kreek Transport is in tachtig jaar tijd uitgegroeid van een bodedienst tot een modern transportbedrijf dat gespecialiseerd is in het vervoer van stukgoederen voor de scheepvaart, petrochemie en industrie. Stefan de Kreek geeft aan dat ze natuurlijk willen blijven groeien, iets dat ondanks de economische situatie, ook in de achterliggende jaren is gelukt. ‘Maar we hebben geen expansiedrift. We beschikken nu over een modern en ruim pand en zijn voorbereid voor de toekomst. De groei moet gestaag gaan, zodat we al onze bestaande en nieuwe klanten de komende decennia optimaal kunnen blijven bedienen.’

Het overdragen van het bedrijf is veelal een ingrijpende stap. Dit is het geval bij verkoop van de onderneming aan een externe derde. Maar dit geldt des te meer wanneer het gaat om een familiebedrijf dat al meerdere generaties een belangrijke plaats inneemt in het leven van de ondernemer en zijn familie.

De overdracht van een familiebedrijf is dan ook een traject dat nogal eens met de nodige emoties en spanningen gepaard gaat. In deze column enkele tips om dit traject op een zorgvuldige en prettige wijze te realiseren.

De eerste aanbeveling is om ruim de tijd te nemen voor een bedrijfsoverdracht. De overdragende generatie zal na een gedegen afweging moeten wennen aan het besluit afscheid te gaan nemen van de onderneming. Aan de andere kant zullen ook de opvolgers een goed doordacht antwoord moeten geven op de vraag of zij de ambitie én de capaciteiten hebben om de onderneming voort te zetten. Een externe toets in de vorm van bijvoorbeeld een assessment kan hierbij een goed hulpmiddel zijn.

Hiernaast kan een herstructurering vanuit juridisch of fiscaal oogpunt wenselijk of zelfs noodzakelijk zijn. Denk hierbij aan het uitkeren van dividend, het apart zetten van onroerend goed of het opschonen van rekening-courantverhoudingen. Een dergelijk traject kan drie tot zes jaar vergen vanwege termijnen in de fiscale wetgeving.

De overdragende partij en de opvolger zijn niet de enige betrokkenen bij een bedrijfsoverdacht. Ook de partner van de overdragende partij en eventuele overige kinderen zijn belangrijke belanghebbenden. Met het familiebedrijf gaat immers een belangrijk stuk van het familiekapitaal over naar een volgende generatie. Het laten uitvoeren van een waardering door een onafhankelijke deskundige geeft inzicht in de waarde van de onderneming. Het bespreken van deze waardering in familieverband geeft betrokkenheid van en duidelijkheid aan ieder familielid. Een stap die achteraf ‘scheve gezichten’ kan voorkomen. Hiernaast speelt een waardering een belangrijke rol bij de vaststelling van het schenkingsrecht wanneer (een deel van) de onderneming aan kinderen wordt geschonken. De Belastingdienst is kritisch op de prijsvorming in situaties waarbij sprake is van een bedrijfsoverdracht binnen de familiesfeer.

De kracht van een familiebedrijf is veelal dat sprake is van zeer korte lijnen. Beslissingen kunnen dan ook per direct aan de keukentafel worden genomen. In het kader van een opvolgingsvraagstuk is het echter niet alleen raadzaam wat meer tijd te nemen, maar ook om gemaakte afspraken duidelijk vast te leggen. Denk hierbij niet alleen aan de prijs en de overnamedatum, maar bijvoorbeeld ook aan de termijn van terugbetaling van een eventuele financiering door de overdragende partij. Een heldere overeenkomst voorkomt onduidelijkheid in de toekomst en draagt dus bij aan het vermijden van geschillen.

Tot slot: zoals blijkt uit bovenstaande is een bedrijfsoverdracht een complex traject. Tijdens dit proces passeren allerlei vraagstukken van economische, fiscale en juridische aard de revue. Reden om u te laten ondersteunen door een specialist op dit gebied. Een zo mogelijk nog belangrijkere reden om externe begeleiding te zoeken, is echter dat een adviseur los staat van de emoties die gepaard gaan met een dergelijke ingrijpende stap. De adviseurs van DRV Corporate Finance beheersen niet alleen de techniek, maar hebben ook aandacht voor de emotionele kant van de zaak. Dit maakt het mogelijk u goed te begeleiden bij het bouwen aan een mooie toekomst voor uw bedrijf en uw kinderen!

Familiebedrijven vormen een essentiële basis voor de Nederlandse economie, maar kennen wel bijzondere vraagstukken. Deze vraagstukken liggen op de scheidslijn van familie en bedrijf. Conflicten binnen familiebedrijven zijn één van de belangrijkste oorzaken dat familiebedrijven het niet overleven. Dit kan voorkomen worden door goede communicatie en duidelijke afspraken. In het onderhavige artikel wordt ingegaan op een aantal juridische tips voor familiebedrijven.

Certificering

Continuïteit van de onderneming en bedrijfsopvolging wordt vaak gestructureerd via certificering van aandelen. De zeggenschap die aan aandelen is verbonden wordt dan gescheiden van de economische rechten. De zeggenschap kan alsdan worden uitgevoerd door familieleden, maar ook door derden die mogelijk meer kennis en kunde hebben ter zake.

Financiële afspraken

Binnen een familiebedrijf kunnen verschillende gedachten bestaan over de financiële horizon van de onderneming. Waar bepaalde familieleden graag vermogen uit de onderneming willen halen, zullen anderen er de voorkeur aan geven om in de onderneming te investeren. Het is daarom verstandig om duidelijke afspraken te maken over hoe om te gaan met eventuele winsten en hoe het dividendbeleid vorm te geven. Deze afspraken kunnen bijvoorbeeld worden vastgelegd in een aandeelhoudersovereenkomst.

Operationele gang van zaken

Ook met betrekking tot de operationele gang van zaken liggen er binnen een familiebedrijf eerder risico’s op de loer dan bij een reguliere onderneming. Een familiebedrijf is immers eerder geneigd om bepaalde functies aan familieleden toe te delen. Het is daarom verstandig om ook op operationeel vlak duidelijke afspraken te maken. Deze afspraken kunnen eveneens worden vastgelegd in een aandeelhoudersovereenkomst.

Duidelijke afspraken

Het belang van duidelijke afspraken is hiervoor al genoemd. Deze kunnen worden vastgelegd in een aandeelhoudersovereenkomst of in een familiestatuut. In een dergelijke overeenkomst kunnen afspraken worden vastgelegd over zeggenschap, taakverdeling, toezicht en eigendomsverhouding, maar ook over overdracht en doelstelling op de (middel)lange termijn. Door de afspraken duidelijk op papier te zetten worden de verwachtingen van alle betrokkenen op elkaar afgestemd.

Vererving

Binnen een familiebedrijf is het verstandig om vooraf goed na te denken over de structuur die het meest wenselijk is om de continuïteit van de onderneming te waarborgen, bij voorkeur voordat het hoofd van de familie overlijdt of door ziekte uitvalt. Het is daarom raadzaam om reeds vooraf bovenstaande zaken binnen de familie te bespreken en de daarover te maken afspraken vast te leggen.

Tot slot

Bovenstaande is slechts een korte – niet uitputtende – inleiding in de verschillende mogelijkheden die er vanuit juridisch perspectief zijn voor familiebedrijven. Voor een uitgebreider advies, dat meer toegespitst is op de specifieke situatie van uw onderneming, kunt u uiteraard contact met mij opnemen of met één van mijn collega’s.